تطور إدارة المشروع: الشركات الناشئة مقابل الشركات

تلعب الشركات الناشئة لعبة البوكر ، بينما تلعب الشركات الكبرى لعبة الشطرنج.

يلخص هذا الاقتباس الذي قدمه دون دودج ، محامي المطورين في Google ، الاختلافات بين كونك مدير مشروع في شركة ناشئة مقابل مؤسسة.

تلعب الشركات الناشئة لعبة الاحتمالات. كما هو الحال مع لاعبي البوكر ، يفوز أفضلهم باستمرار ، لكنهم سيخسرون أحيانًا أمام الهواة. في إدارة المشاريع الناشئة ، تحتاج إلى تنفيذ رائع ، ولكن الحقيقة هي أنه حتى أفضل رواد الأعمال يمكن أن يفشلوا. كما هو الحال مع لعبة الشطرنج ، يحتاج نظام إدارة المشاريع المؤسسية إلى أن يكون أكثر استراتيجية ، وأن يخطط لخطوتين للأمام ، ويتحمل مخاطر أقل.

ليس كل شيء أبيض وأسود

هناك تحذير واحد قبل الغوص في هذا الموضوع وهو أن هناك أنواعًا مختلفة من الشركات. هل يمكنك الاتصال بشركة تضم 100 موظف شركة ناشئة بعد الآن؟ ماذا لو نما إلى 200 أو 300 موظف؟ في بعض الأحيان ، لا تزال شركة Uber تسمى شركة ناشئة في وسائل الإعلام ، ومع ذلك ، فإن Uber لديها الآن 12000 موظف. تمييز آخر هو أن الشركة الناشئة التي بدأها طلاب جامعيون مختلفة تمامًا عن تلك التي بدأها رواد أعمال متسلسلون يتمتعون بأكثر من 20 عامًا من الخبرة المهنية والذين ربما عملوا سابقًا في المؤسسة وأعادوا أفضل الممارسات من هناك إلى شركاتهم الناشئة.

وبالتالي ، هناك العديد من الحالات التي تتراوح بين شركة ناشئة مشتركة مع 5 أشخاص وشركة متعددة الجنسيات لها مكاتب في جميع أنحاء العالم. بينما تركز هذه المقالة في الغالب على نقيضين ، خذها كلها بحذر وفكر بشكل نقدي حول ما إذا كانت الوجبات السريعة تنطبق على موقفك المحدد.

الشركات الناشئة مقابل الشركات

مع هذا التحذير بعيدًا عن الطريق ، دعنا نحاول تحديد الطرفين المتطرفين لوضع بعض الأساس لمناقشتنا. لأغراض هذه المقالة ، فإن خصائص الشركة الناشئة هي:

• فريق مشترك في الموقع (من 1 إلى 50 موظفًا تقريبًا) حيث ستعرف عادةً جميع زملائك بالاسم.
• يتم تعريف الأدوار بشكل فضفاض.
• المؤسسون المشاركون نشيطون للغاية في اتخاذ معظم القرارات.
• تخسر الشركة الأموال ولا يوجد مدرج طويل - البقاء على قيد الحياة مشكلة كبيرة.

في الطرف الآخر من الطيف ، قد تبدو المؤسسة كما يلي:

• أقسام ومواقع متعددة.
• أنت تعرف فقط زملائك المباشرين جيدًا وتتفاعل مع حفنة من الأشخاص من الأقسام الأخرى.
• لكل فرد مسؤوليات وتسلسلات هرمية واضحة.
• قد تكون الشركة عامة.
• الربحية والبقاء على المدى القصير ليسوا مصدر قلق على الأرجح.

إدارة مشروع بدء التشغيل

مدير المشروع ≈ مدير المنتج

من الناحية النظرية ، يتحمل مديرو المشاريع مسؤوليات مختلفة إلى حد كبير عن مديري المنتجات. ومع ذلك ، في إعداد بدء التشغيل ، عادة ما يتشابك الدورين. إذا كنت مدير مشروع في شركة ناشئة ، فمن المحتمل أن تتولى العديد من المهام بخلاف ما تفعله تقليديًا في المؤسسة.

فرص لمديري المشاريع في الشركات الناشئة

قرارات سريعة وتأثير كبير

في إدارة مشروع بدء التشغيل ، من السهل جدًا اتخاذ قرارات مهمة حيث لا يوجد الكثير من التبعيات من حيث العمليات والفرق الأخرى والعملاء وما إلى ذلك. شيء مهم مثل تعيين زميل جديد أو تغيير الصفحة الرئيسية أو إضافة ميزات جديدة أو قد يكون تمديد الموعد النهائي اجتماعًا واحدًا أو محادثة على Slack. هذا هو التمكين لمدير المشروع ويخلق شعوراً بالاستقلالية.

الشركة الناشئة هي مكان جيد لتجربة أفكارك والنمو بشكل احترافي. يمكنك تجربة أداة إدارة مشروع جديدة أخبرك صديقك أنها تستخدمها في شركته. ماذا عن الانتقال من سكرم إلى كانبان؟ كل ما يجعلك تقدم بشكل أسرع ، يجيب الرئيس التنفيذي. ما رأيك في تنفيذ برنامج chatbot الجديد الذي يسمح بالاستعلام عن Google Analytics بلغة طبيعية؟ لا تحتاج إلى مطور لذلك ، يشرح لك مدير التكنولوجيا خلال الغداء. في المؤسسة ، ستكون كل هذه مبادرات منفصلة وكبيرة وطويلة يديرها مدير مشروع مخصص.

إنجاز الأمور بسرعة

تكون دورة حياة التطوير في الشركات الناشئة أقصر بكثير مما هي عليه في المؤسسات. يمكن أن تكون تفكر اليوم ويكون لديك شيء في الإنتاج الأسبوع المقبل. لا يوجد الكثير من التعليمات البرمجية القديمة ، لذلك لا يشتكي المطورون من أن قاعدة التعليمات البرمجية بحاجة إلى إعادة هيكلة وبالتالي يكونون قادرين على تقديم النتائج بسرعة. يتيح لك ذلك أن تكون في حلقة ملاحظات مستمرة مع عملائك وأن تكون رشيقًا حقًا.

سهل التكيف أو المحور

نفس سرعة التسليم ونقص التبعيات تسمح لفريق بدء التشغيل بتغيير المسار بسرعة. مثال مشهور هو PayPal. في أول 15 شهرًا منذ إنشائها كحل "تشفير للهواتف" ، تمحور Paypal 5 مرات. كان سوق المدفوعات يتغير بسرعة وتمكنت PayPal من منافسة eBay ، التي كانت تطور حل الدفع الخاص بها المسمى Billpoint. سمحت رشاقة PayPal لها بالحصول على جاذبية أفضل مع مشتري وبائعي eBay ، مما أدى في النهاية إلى استحواذ eBay على Paypal.

عمليات السوائل

عادة ، لا توجد العديد من العمليات والإجراءات الصارمة لكيفية عمل الأشخاص داخل الشركة الناشئة. الكثير منها متروك للحس السليم والمفاوضات الداخلية. هذا هو أحد الأسباب الرئيسية التي تجعل النقاط المذكورة أعلاه تعمل بالفعل ، أي يمكنك اتخاذ القرارات بشكل أسرع ولا تحتاج إلى عدد لا يحصى من الموافقات. بالطبع ، إنها مقايضة حتمية ، والتي تسبب مشاكل أخرى في المستقبل كما سنرى لاحقًا في هذه المقالة. ومع ذلك ، بالنسبة إلى شركة ناشئة ، تبحث عن منتج مناسب لسوق المنتج وتحاول أن تتفوق على المنافسين الأكثر تمويلًا والأكبر في المنافسة ، فمن المنطقي أن يكون لديك مقايضة.

التحديات التي تواجه مديري المشاريع في الشركات الناشئة

لم يتم تحديد المسؤوليات بالكامل

تتيح العملية المرنة اتخاذ قرارات سريعة وبديهية. هذا هو الإبحار السلس عندما تسير الأمور على ما يرام ، ومع ذلك ، فإن الجانب الآخر يؤدي إلى أخطاء وبيئة فوضوية. معطلة ، العملية هي في الأساس قائمة مرجعية - ما هي الخطوات التي يجب اتخاذها لتحقيق النتيجة. تحدث العمليات عادة نتيجة لبعض الفشل ، عندما يبدأ الزملاء في إلقاء اللوم على بعضهم البعض لعدم الاهتمام بشيء ما وتبدأ الشركة في إنشاء عملية لتبسيط عملية صنع القرار في خطوات محددة بوضوح لتقليل مخاطر حدوث مثل هذه المشاكل في مستقبل.

على سبيل المثال ، تسبب إصدار جديد في تعطل موقع الويب الخاص بالعميل. كان الجميع في الشركة على علم بالإصدار القادم ، لكن لم يقم أحد بإبلاغ العميل. هل يجب على مدير المشروع أو مدير الحساب الرئيسي الاتصال بفريق تطوير العميل؟ هل كان ينبغي أن يكون كبير موظفي التكنولوجيا أكثر استباقية؟ بعد مناقشة محتدمة ، اتفق الأشخاص المعنيون على أنه في المرة القادمة سيتحمل موظفون معينون مسؤولية إجراءات معينة قبل الإصدار ، لضمان عدم حدوث ذلك مرة أخرى.

هذا المثال هو نموذج مصغر لكيفية تطور الشركة الناشئة إلى شركة. نظرًا لتزايد التعقيد في الشركة الناشئة يومًا بعد يوم ، يتم اتخاذ مثل هذه القرارات وإزالة الغموض عن العمليات اليومية. ومع ذلك ، حتى يتم الوصول إلى هذه الحالة ، عادة ما يتم ارتكاب العديد من الأخطاء المؤلمة.

قوة مساومة ضعيفة

بصفتك مدير مشروع في شركة ناشئة ، فمن المرجح أن تشارك في مفاوضات خارجية. قد يأخذك المؤسسون المشاركون إلى اجتماعات العملاء في مرحلة لاحقة لتمثيل الجانب الفني أو جانب المنتج في العرض التقديمي. قد تظهر الكثير من الأسئلة والمتطلبات الجديدة أثناء ذلك الاجتماع ، ويتعين على مدير المشروع التأكد من عدم الاتفاق على النتائج في وقت قريب جدًا. قد يكون المؤسسون المشاركون حريصين على كسب العميل المحتمل والموافقة على شروطهم حتى أثناء الاجتماع ، وعدم إدراك تكلفة البنود المتراكمة الجديدة بالكامل. قد يستخدم العميل حقيقة أن شركتك الناشئة ليس لديها سجل حافل طويل ، لتجعلك تلتزم بأكثر مما يمكنك تقديمه بشكل معقول.

يجب أن يكون مدير المشروع قادرًا على التراجع وطلب المزيد من الوقت لتقييم المتطلبات الجديدة مع فريق التطوير. بمجرد حصولك على تقديرات تقريبية من الفريق على الأقل ، قدمها إلى المؤسسين المشاركين وقم بإجراء مناقشة إذا كان لا يزال من المنطقي الموافقة على الشروط الجديدة للصفقة.

الاختصارات تخلق مشاكل قديمة

عند بدء التشغيل ، من السهل جدًا أن تكون في وضع MVP الثابت. بصفتك مديرًا للمشروع ، من المغري جدًا دفع فريق التطوير للموافقة على مواعيد نهائية أكثر إحكامًا واتخاذ اختصارات لعناصر خارطة الطريق. مع وجود المؤسسين المشاركين على ظهرك باستمرار ، يبدو الأمر ضروريًا تقريبًا. ومع ذلك ، وكما يقول المثل الشائع ، فإن القوة العظمى تأتي بمسؤولية كبيرة. إذا أساءت استخدام هذه القوة ، فسيبدأ فريقك في النهاية في مواجهة مشاكل قديمة. وهذا لا يعني في وقت ما في المستقبل - فمن المحتمل أن تصادفها وأنت لا تزال في وضع بدء التشغيل.

على سبيل المثال ، لنفترض أن شركتك قررت إنشاء صفحة قائمة المنتجات. يجب أن تحتوي على عدة مرشحات لتضييق نطاق النتائج. يجب أن تحتوي أيضًا على خيارات فرز بناءً على سمات مختلفة. التقدير الأولي كبير جدًا وأنت تحاول تضييق نطاق عوامل التصفية وخيارات الفرز المطلوبة. في النهاية ، اتضح أن غالبية التقدير هو النظام بأكمله - البحث عن النتائج وإرجاعها. تسأل عما إذا كان هناك أي طريقة لتقديم إصدار أبسط بشكل أسرع. يقترح أحد المطورين استخدام حل جهة خارجية باشتراك شهري. يتحدث المطورون الآخرون عن مشكلات التبعية والمخاوف القديمة. بالنسبة لك ، يبدو الأمر مثاليًا ، لأنك تحصل على MVP بشكل أسرع ويمكن إلغاء الاشتراك لاحقًا إذا قررت إلغاء المشروع. يوافق مدير سكروم على استخدام حل الطرف الثالث فقط إذا حصل على فرصة لإعادة كتابة الكود إذا لم يتم إلغاء المشروع.

على الرغم من ذلك ، فإن الحقيقة هي أن هذه الاتفاقية لا يتم الوفاء بها تقريبًا ما لم يضع سيد سكرم بالفعل مهمة ديون فنية في سباق لاحق ويدافع عنها عندما يحين الوقت. إذا كانت التعليقات الأولية لصفحة القائمة إيجابية ، فإن رد الفعل الطبيعي لمدير المشروع هو تطوير ميزات إضافية لأن MVP كان مجرد اختبار. بعد 6 أشهر ، تصل إلى نقطة تصبح فيها إضافة ميزات جديدة مكلفة للغاية ، ولكن إعادة البناء تكون أكثر تكلفة ، ومن ثم هناك أولويات أخرى تصبح أكثر أهمية وتلقي بظلالها على الهدف الأولي.

ايجابيات مزيفة

قد يكون الخطأ الإيجابي الخاطئ في حالة إدارة مشروع تكنولوجيا المعلومات هو عندما يطور فريقك MVP وتأخذ ملاحظات إيجابية أولية كدليل على ملاءمة المنتج للسوق. يمكن أن يحدث ذلك حتى في وقت مبكر من العملية عندما يخبرك صاحب المصلحة: "لقد عرضت حلنا على أكبر عميل في صناعتنا وقالوا إنهم سيشتروه منا بالتأكيد." أنت تقوم بتطويره ، ثم لا يشتريه منك في الواقع.

تمثل الإيجابيات الكاذبة تحديًا كبيرًا ، ولكن هناك طريقة لتخفيفها. يقترح ستيف كوهن ، مؤسس Validately ، أنه يجب عليك التحقق من صحة الطلب على الحل الخاص بك. هناك ثلاث إشارات يمكن أن تساعدك:

1. هل عملاؤك على استعداد لإنفاق الأموال أو الالتزام بها حتى قبل تقديم الحل الكامل؟ ربما يكون الحصول على عقد قبل تقديم الحل هو أفضل تحقق يمكنك الحصول عليه.
2. هل يرغب عملاؤك في قضاء الوقت معك في تطوير الحل؟ الوقت هو المال وكل شخص لديه عدد لا نهائي من المهام المتراكمة. كلما زاد تفاعل العميل معك بنشاط في تحديد المتطلبات ، وإشراك زملائه الآخرين في المناقشة ، واختبار MVP بدقة وتقديم ملاحظات وافرة ، زادت احتمالية أنك على الطريق الصحيح.
3. هل عملاؤك على استعداد لاستخدام سمعتهم للترويج لك؟ سواء كان ذلك على وسائل التواصل الاجتماعي أو في مناسبة مهنية أو بأي شكل آخر ، عندما يقوم العميل بالترويج لك ، فهو يقرضك سمعته التي تثبت صحة اهتمامه الحقيقي.

إدارة أصحاب المصلحة

عادةً ما يكون المساهمون الأكثر أهمية لمدير المشروع في أي شركة ناشئة هم المؤسسون المشاركون. كما رأينا في جزء الفرص ، يمكن للمؤسسين تمكين اتخاذ قرارات سريعة بناءً على الفطرة السليمة. ومع ذلك ، فإن المشكلة تكمن في أن الكثير من المؤسسين المشاركين غالبًا ما يعتمدون على غرائزهم في اتخاذ القرار. هذا ينطبق بشكل خاص على المؤسسين المشاركين الذين عملوا في صناعة معينة كمحترفين في هذا المجال وقرروا الآن إنشاء حل لتكنولوجيا المعلومات لحل مشكلة واجهوها بأنفسهم في وظائفهم.

تعد المعرفة العميقة بالسوق مفيدة للغاية لأي شركة ناشئة ، ومع ذلك ، لا يمكن الاعتماد عليها فقط عند إنشاء خارطة طريق. تتطلع معظم الشركات الناشئة إلى إيجاد حل يتسع نطاقه دوليًا. حتى إذا كانت هناك عدة شركات في نفس السوق ، فلن تقوم بالضرورة بحل مشكلاتها بنفس الطريقة. قد يكون لدى الشريك المؤسس معرفة وثيقة بكيفية قيام شركته السابقة بالأشياء ، لكن هذا لا يُترجم إلى معرفة كيف تمكنت الشركات الأخرى ، خاصة في البلدان الأخرى ، من حل نفس التحديات.

غالبًا ما يتمسك المؤسسون المشاركون بقناعاتهم ويحتاجون إلى مدير مشروع مستقل لموازنة آرائهم. تتمثل مهمة مدير المشروع في تثقيف المؤسسين المشاركين حول أهمية اتخاذ القرارات المبنية على البيانات والتطوير السريع في المراحل الأولى من اكتشاف المنتج.

إدارة المشاريع في المؤسسة

مدير المشروع ≠ مدير المنتج

عندما تنضج الشركة الناشئة وتصبح مؤسسة كبيرة ، تصبح أدوار المناصب المختلفة أكثر تحديدًا كلما أصبح العمل أكثر تحديدًا. حتى في المؤسسة ، هناك حالات يتداخل فيها مديرو المشاريع ومديرو المنتجات. ومع ذلك ، يميل مدير المشروع إلى التركيز أكثر على الجوانب التشغيلية للمشروع ، في حين أن مدير المنتج هو المسؤول عن التنفيذ.

مكتب إدارة المشاريع (PMO)

مع نمو الشركة ، تنمو مجموعة مشاريعها معها. ينضم مديرو المشاريع الجدد ويجلبون معهم أدوات ومنهجيات جديدة لإدارة المشاريع. في البداية ، تصبح الأمور فوضوية بعض الشيء وتظهر الحاجة إلى مكتب إدارة المشاريع (PMO). يهتم مكتب إدارة المشاريع (PMO) بدورة حياة إدارة المشروع ويمكنه إما نشر أو تطبيق أفضل الممارسات عبر الشركة بأكملها.

بصفتك مدير مشروع في مؤسسة ، سيتعين عليك التعامل مع مكتب إدارة المشاريع. يختلف كل مكتب إدارة مشاريع ، ولكن من الأشياء التي يمكن أن تواجهها هي:

• تعبئة النماذج المختلفة لبدء المشروع وإغلاقه.
• تقديم الميزانيات للمراجعة.
• توفير تحديثات التقدم المنتظمة.
• الحصول على موافقات على المراحل الرئيسية أو خطوات العملية المختلفة.

بالنسبة لمدير المشروع الذي يقوم بالفعل بالكثير من التخطيط والتتبع ، قد يبدو الكثير من متطلبات PMO وكأنه شريط أحمر لا داعي له ، خاصة إذا بدأ في إبطاء المشروع. في حين أن هذه البيروقراطية يمكن أن تكون مصدرًا للإحباط ، يمكن لمدير المشروع الاستباقي تقليل النفقات العامة وحتى استخراج القيمة للمشروع من مكتب إدارة المشروع:

• قم بإشراك مكتب إدارة المشاريع في وقت مبكر لمعرفة متطلبات إعداد التقارير. يمكن بعد ذلك مطابقتها مع المواد المنتجة أثناء تنفيذ المشروع لتوفير الوقت.
• كن بطل العملية. قدم ملاحظات إلى مكتب إدارة المشاريع حول كيفية تغيير العمليات لجعل حياة مديري المشاريع أسهل. أحد الأهداف الرئيسية لمكتب إدارة المشاريع هو مساعدة مدير المنتج ليكون فعالاً.
• استفد من مكتب إدارة المشاريع للمساعدة عندما يواجه مشروعك مشاكل. يمتلك مكتب إدارة المشاريع (PMO) نظرة شاملة على مستوى الشركة لجميع المشاريع ولديه خبرة في التعامل مع مختلف المشاكل أو المخاطر التي تنشأ أثناء تنفيذ المشروع. الاستفادة من معرفتهم لصالحك.

فرص لمديري المشاريع في المؤسسة

مصداقية

يظهر الاستقرار والتخطيط طويل الأجل للمؤسسات مصداقية للعملاء والشركاء. يبحث الأشخاص الذين يرغبون في التعامل مع شركتك عن سجل إنجازات جيد - بحيث تكون قادرًا على الوفاء بوعودك ولديك الكثير من الخبرة في مجال خبرتك. هذه واحدة من أكبر المزايا التي تتمتع بها المؤسسة على الشركات الناشئة. يسهل العثور على عملاء وشركاء جدد.

تتيح لك هذه الثقة الحصول على مزيد من التكامل مع العميل. بصفتك بائعًا للتكنولوجيا ، فأنت تقوم بتمكين عملائك ، وبالتالي ، قد يقومون بتعديل خرائط الطريق الخاصة بهم لتلائم خرائط الطريق الخاصة بك حتى يتمكنوا من تقديم ميزات جديدة في أقرب وقت ممكن. سيكون من الصعب جدًا على شركة ناشئة تحقيق مثل هذه العلاقة لأن الشركات الناشئة متقلبة للغاية ويصعب الوثوق بها.

أسهل في جمع المتطلبات

تتمتع المؤسسة بحضور أكبر في السوق مقارنةً بالشركات الناشئة. مع نمو الشركة ، وأصبح العمل محددًا بشكل متزايد ، يتم توظيف المزيد والمزيد من المهنيين المتخصصين. في الوقت نفسه ، للحفاظ على الرؤية ، ينضم المزيد والمزيد من المديرين التنفيذيين المتمرسين إلى الشركة. يقدم كل هؤلاء الأشخاص رؤى هائلة للسوق ، والتي من السهل جدًا على مدير المشروع الوصول إليها والاستفادة منها في جمع متطلبات المستخدم.

يمكن أن يكون هذا ميزة كبيرة للتطور الشخصي لرئيس الوزراء أيضًا. يساعدك وجود عدد كبير من جهات الاتصال تحت تصرفك على الاستفادة منها متى احتجت إلى التأثير على أصحاب المصلحة الآخرين داخل المؤسسة أو التأكد من أن مشروعك يحظى باهتمام كافٍ في مراتب الشركة.

يمكن العثور على مجموعة أخرى من الزملاء ، الذين يمكنهم مساعدتك في تلبية متطلبات المستخدم ، في المبيعات أو إدارة الحساب أو فرق دعم العملاء. يتعرض الأشخاص الذين يعملون هناك يوميًا للعملاء ويمكنهم تزويدك بالكثير من الملاحظات حول احتياجات المستخدم وإحباطاته. ومع ذلك ، ضع في اعتبارك دائمًا السياق الذي تأتي منه هذه التعليقات. على سبيل المثال ، قد يتعامل فريق دعم العملاء مع الأشخاص الذين يستخدمون منتجك بينما يمكن أن يتعامل مندوبو المبيعات ومديرو الحسابات مع كبار المسؤولين التنفيذيين الذين يتخذون قرارات الشراء ولكنهم لا يستخدمون برنامجك بالفعل.

بناء أو شراء

الفرصة ، غير المتاحة للشركات الناشئة ، هي النمو من خلال عمليات الدمج والاستحواذ (M&A). شهد عام 2018 بالفعل عددًا قياسيًا من صفقات الاندماج والاستحواذ على مستوى العالم. جزء كبير من هذا الاتجاه هو الصفقات الضخمة ، مثل استحواذ AT&T الأخير على Time Warner مقابل 85 مليار دولار. ومع ذلك ، فإن جزءًا من الصفقات صغير من حيث التقييمات وتدر عائدات أفضل ، وفقًا لدراسة أجرتها Harvard Business Review. هناك الكثير من الشركات الناشئة الصغيرة التي لديها حلول من نقطة واحدة ، وعلى مديري المشاريع في الشركات أن يضعوا في اعتبارهم أنه في بعض الأحيان قد يكون من المنطقي شرائها بدلاً من محاولة نسخ حلهم. قد لا يكون مدير المشروع هو صانع القرار لمثل هذا السيناريو ولكن يمكن أن يكون هو الشخص الذي يطرح هذا الخيار على الطاولة.

التحديات التي تواجه مديري المشاريع في المؤسسة

تستغرق الموافقات وقتًا أطول

مع نمو الشركة ، ينمو معها التسلسل الهرمي لإعداد التقارير. تدخل الإدارات والعمليات والإجراءات المتعددة في مكانها الصحيح. يتم إنشاء إرشادات العلامة التجارية. يجب أن تؤخذ المخاطر القانونية ، التي يتم تجاهلها أحيانًا في الشركات الناشئة ، في الاعتبار. قد يستغرق اقتباس بيان صحفي مشترك مع شريك جديد أسبوعين لجمع كل التوقيعات المطلوبة.

هذا يعني أن مدير المشروع يحتاج إلى تخطيط أكثر مقدمًا وأن يكون أكثر اجتهادًا. ومع ذلك ، هناك دائمًا مواقف مخصصة وغير متوقعة حيث تحتاج إلى الحصول على جميع الموافقات في أسرع وقت ممكن. إن وجود علاقات جيدة مع الإدارات الأخرى في مثل هذه المواقف سيكون ذا قيمة كبيرة. في المقابل ، من المرجح أن يتلقى مدير المشروع القادر على مساعدة الآخرين المحتاجين خدمات من زملائه.

سوء الفهم

"لا تفترض شيئًا" يجب أن يكون شعار مدير المشروع. مع تزايد التعقيد داخل الشركة ، تصبح وظيفة مدير المشروع أكثر صعوبة من حيث الحفاظ على التواصل الفعال داخل وخارج فريق المشروع. دعونا نلقي نظرة على سيناريو مثال.

يحتاج فريقك إلى رمزين جديدين للميزات الجديدة التي يعملون عليها. تلتقي بشكل غير متوقع بقائد فريق التصميم أثناء الغداء وتخبرها عن الرموز. تقول إنهم يعملون بالفعل على أيقونات مماثلة في الوقت الحالي وسيجعلونها جاهزة قريبًا. أثناء الوقوف في اليوم التالي ، تقوم بنقل المعلومات إلى الفريق وتطلب منهم التواصل مع فريق التصميم عندما يحتاجون إلى الرموز. الميزات المعنية مستحقة الدفع في غضون 4 أسابيع ، لذا يفترض الجميع أن الرموز ستكون جاهزة في ذلك الوقت. وضع المطورون عناصر نائبة للأيقونات وخلال فترة ضمان الجودة فقط لاحظ شخص ما أنهم نسوا استبدالها. إنهم يتبارون للوصول إلى فريق التصميم ، الذي قام بالفعل بتأجيل إنشاء تلك الرموز بسبب مهام عاجلة أخرى. لم يتواصل معهم أحد من فريقك وافترض قائد فريق التصميم أنك لن تحتاج إلى الرموز بعد الآن. لا تسمح لك إرشادات العلامة التجارية بالذهاب إلى الإنتاج مع أي رموز عشوائية ويترك فريقك جالسًا هناك مع ميزات مكتملة غير قادرة على نشرها.

تمتلئ وظيفة مدير المشروع في مؤسسة بمثل هذه اللحظات الناضجة لسوء التواصل. هناك استراتيجيتان يمكنك توظيفهما هنا:

• استخدم بأثر رجعي لمعرفة ما إذا كانت العملية الجديدة يمكن أن تساعد في تجنب مثل هذه الأخطاء في المستقبل مع الفريق. ربما يكون الاحتفاظ بقائمة بجميع التبعيات من الفرق الأخرى مع المراجعة والمتابعة الأسبوعية هو الحل في هذا السيناريو.
• المبالغة في التواصل. إنها بشكل عام إستراتيجية جيدة لمدير المشروع للتواصل أكثر مما تعتقد أنك بحاجة إليه. التعود على تسجيل الوصول مع الأشخاص وطلب تحديثات سريعة في تلك اللحظات القصيرة أثناء انتظار المصعد أو الذهاب إلى السيارة. إنها طريقة جيدة لجعل عددًا أقل من الأشياء تنزلق عبر الشقوق.

تحرك ببطء ولا تحطم أي شيء

كلما كان مصدر التعليمات البرمجية أقدم ، أصبح من الصعب تطوير ميزات جديدة. قد يبدأ مدير المشروع في ملاحظة أن الشركات الناشئة الأصغر تتجه إلى السوق بشكل أسرع مع الابتكارات الجديدة وتفوقها على المنافسة.

في نفس الوقت الذي يتم فيه تفادي التحديات من الشركات الناشئة الصغيرة ، يتعين على الشركات أيضًا توخي الحذر من المنافسين من نفس الحجم. مع نضوج الشركات الناشئة ، تصبح الحلول أحادية النقطة منصات كاملة ، لها ميزات وحالات استخدام مختلفة. يصبح تكافؤ الميزات مع الشركات المنافسة الكبيرة الأخرى مشكلة.

بصفتك مدير مشروع في مؤسسة ، سيتعين عليك اتخاذ قرارات ، سواء كنت تريد الانخراط في الابتكار وإنشاء عروض قيمة جديدة لعملائك أو محاولة تحقيق تكافؤ الميزات مع منافسيك. ومع ذلك ، لن تتمكن في معظم الأوقات من اتخاذ مثل هذه القرارات بنفسك وسيتعين عليك العمل للتأثير على العديد من أصحاب المصلحة لاتخاذ هذه القرارات نيابة عنك. قد يكون هذا محبطًا ، خاصةً إذا كان أصحاب المصلحة هؤلاء أقل ذكاءً من الناحية الرقمية ، ولم يكونوا على دراية بالميزات التي تحاول إقناعهم ببنائها.

خاتمة

في هذه المقالة ، ناقشنا كيف تخلق الآليات الأساسية لشركة ناشئة ومؤسسة فرصًا وتحديات لمدير المشروع. أثناء بدء التشغيل ، من المرجح أن يتولى مدير المشروع الكثير من وظائف مدير المنتج ، لكن الدورين منفصلين بوضوح في المؤسسة. ضع في اعتبارك أن كل شركة فريدة من نوعها ولن تنطبق جميع الموضوعات التي تمت مناقشتها على كل موقف ، لذلك ستتطلب البيئات الدقيقة مدير مشروع لاستخدام صفات ومهارات مختلفة في إدارة المشروع.

للتلخيص ، لدى الشركة الناشئة عمليات مرنة ومدير المشروع قادر على اتخاذ قرارات سريعة ويكون له تأثير كبير على الشركة بشكل عام. دورات حياة التطوير أقصر بكثير ، مما يسمح لمدير المشروع بالبقاء مرنًا والقدرة على التكيف مع ظروف السوق المتغيرة.

يواجه مدير المشروع في شركة ناشئة أيضًا تحديات كبيرة. يمكن أن تؤدي المسؤوليات غير المحددة بالكامل إلى العديد من المشكلات مع نمو الشركة الناشئة. قد يدفع العملاء والمؤسسون المشاركون مدير المشروع للالتزام بأكثر مما يمكن للفريق تقديمه بشكل معقول. بعد ذلك ، يمكن وضع اختصارات مختلفة في خارطة الطريق ، مما يؤدي إلى مشاكل موروثة في المستقبل. مؤسسو شركة ناشئة نشيطون جدًا في تحديد خارطة الطريق. ومع ذلك ، يمكن أن تؤدي قناعاتهم إلى إيجابيات خاطئة ويجب أن يكون مدير المشروع مدفوعًا بالبيانات ومرنًا للتخفيف من هذه التحديات.

على جانب المؤسسة ، يمكن لمدير المشروع الاستفادة من مصداقية الشركة وسجلها الحافل لإنشاء علاقات عمل جيدة مع الأطراف الخارجية. من الأسهل جمع المتطلبات من المديرين التنفيذيين والزملاء المخضرمين ، الذين يتعاملون مع العملاء بشكل منتظم. أخيرًا ، يمكن أن يساعد مكتب إدارة المشروع ، مهما كان مقيدًا ، في التخفيف من المشكلات وإدارة المخاطر التي تنشأ أثناء تنفيذ المشروع.

ترتبط التحديات في إدارة المشاريع المؤسسية بشكل حتمي بحجم الشركة. الموافقات والموافقات المختلفة تعني أن مدير المشروع يحتاج إلى التخطيط بجد وإشراك مكتب إدارة المشروع لتجنب إبطاء تنفيذ المشروع. من المحتمل أن يحدث سوء التواصل مع مشاركة المزيد والمزيد من الأشخاص والإدارات ويجب التخفيف من ذلك من خلال وضع العمليات الصحيحة في مكانها الصحيح. أخيرًا ، أصبحت دورات حياة التطوير أطول ، ويتعين على مدير المشروع التنافس مع كل من الشركات الناشئة والمؤسسات الأخرى في السوق.

هذه هي الاختلافات الأساسية ، بين هاتين البيئتين اللتين يعمل فيهما مديرو المشاريع. من خلال فهم هذه التحديات ، يمكننا أن نتنبأ بشكل أفضل بما قد نواجهه في الانتقال من بيئة إلى أخرى.