Evolução do gerenciamento de projetos: startups vs. empresas

Startups jogam pôquer, grandes empresas jogam xadrez.

Esta citação de Don Dodge, Developer Advocate do Google, resume as diferenças entre ser um gerente de projeto em uma startup versus uma empresa.

As startups estão jogando um jogo de probabilidades. Tal como acontece com os jogadores de poker, os melhores ganham consistentemente, mas às vezes perdem para os amadores. No gerenciamento de projetos de startups, você precisa de uma ótima execução, mas a verdade é que até os melhores empreendedores podem falhar. Assim como no xadrez, um sistema de gerenciamento de projetos corporativos precisa ser muito mais estratégico, planejar duas etapas à frente e assumir menos riscos.

Nem tudo é preto e branco

Uma ressalva antes de mergulharmos neste tópico é que existem todos os tipos de empresas. Você pode chamar uma empresa com 100 funcionários de startup? E se crescer para 200 ou 300 funcionários? Às vezes, o Uber ainda é chamado de startup na mídia, no entanto, o Uber agora tem 12.000 funcionários. Outro diferencial é que uma startup iniciada por alunos de graduação é muito diferente de uma iniciada por empreendedores seriais com mais de 20 anos de experiência profissional que podem ter trabalhado anteriormente na empresa e trazido de volta as melhores práticas para suas startups.

Assim, existem muitos casos que variam entre uma startup co-localizada com 5 pessoas e uma corporação multinacional com escritórios em todo o mundo. Embora este artigo se concentre principalmente em dois extremos, leve tudo isso com um grão de sal e pense criticamente sobre se as conclusões se aplicam à sua situação específica.

Startups vs. Empresas

Com essa ressalva fora do caminho, vamos tentar definir os dois extremos para estabelecer alguma base para nossa discussão. Para os fins deste artigo, as características de uma startup são:

• Uma equipe co-localizada (~ 1-50 funcionários) onde você normalmente conhece todos os seus colegas pelo nome.
• Os papéis são vagamente definidos.
• Os cofundadores são muito ativos na tomada da maioria das decisões.
• A empresa está perdendo dinheiro e não há uma longa pista restante - a sobrevivência é um grande problema.

No outro extremo do espectro, uma empresa seria assim:

• Vários departamentos e locais.
• Você só conhece bem seus colegas diretos e interage com um punhado de pessoas de outros departamentos.
• Todos têm responsabilidades e hierarquias claras.
• A empresa pode ser pública.
• A lucratividade e a sobrevivência a curto prazo provavelmente não são uma preocupação.

Gerenciamento de projetos de inicialização

Gerente de Projeto ≈ Gerente de Produto

Em teoria, os gerentes de projeto têm responsabilidades substancialmente diferentes dos gerentes de produto. No entanto, em uma configuração de inicialização, as duas funções geralmente se entrelaçam. Se você é um gerente de projeto em uma startup, é provável que assuma muitas outras tarefas além do que tradicionalmente faria em uma empresa.

Oportunidades para gerentes de projeto em startups

Decisões Rápidas e Grande Impacto

No gerenciamento de projetos de inicialização, é muito fácil tomar decisões importantes, pois não há muitas dependências em termos de processos, outras equipes, clientes, etc. Algo tão importante quanto contratar um novo colega, alterar a página inicial, adicionar novos recursos ou estender um prazo pode ser uma reunião ou uma conversa no Slack de distância. Isso é empoderador para um gerente de projeto e cria uma sensação de autonomia.

Uma startup é um bom lugar para testar suas ideias e crescer profissionalmente. Você pode experimentar uma nova ferramenta de gerenciamento de projetos que seu amigo disse que usa em sua empresa. Que tal migrar do Scrum para o Kanban? O que quer que faça você entregar mais rápido, responde o CEO. O que você acha de implementar esse novo chatbot que permite consultar seu Google Analytics em linguagem natural? Você não precisa de um desenvolvedor para isso, explica seu CTO durante o almoço. Em uma empresa, todas essas iniciativas seriam separadas, grandes e longas gerenciadas por um gerente de projeto dedicado.

As coisas são feitas rapidamente

O ciclo de vida de desenvolvimento em startups é muito mais curto do que em empresas. Você pode estar idealizando hoje e ter algo em produção na próxima semana. Não há muito código legado, então os desenvolvedores não estão reclamando que a base de código precisa ser refatorada e, portanto, é capaz de entregar resultados rapidamente. Isso permite que você esteja em um ciclo de feedback constante com seus clientes e seja realmente ágil.

Fácil de Adaptar ou Girar

A mesma velocidade de entrega e a falta de dependências permitem que uma equipe de inicialização mude rapidamente de rumo. Um exemplo famoso é o PayPal. Nos primeiros 15 meses desde o seu início como uma solução de “criptografia para telefones”, o Paypal mudou 5 vezes. O mercado de pagamentos estava mudando rapidamente e o PayPal conseguiu superar o eBay, que estava desenvolvendo sua própria solução de pagamento chamada Billpoint. A agilidade do PayPal permitiu que ele tivesse melhor tração com compradores e vendedores do eBay, levando o eBay a adquirir o Paypal.

Processos Fluidos

Normalmente, não há muitos processos e procedimentos rigorosos sobre como as pessoas de uma startup operam. Muito disso é deixado ao bom senso e à negociação interna. Esta é uma das principais razões pelas quais os pontos mencionados acima realmente funcionam, ou seja, você pode tomar decisões mais rapidamente e não precisa de inúmeras aprovações. É claro que é inevitavelmente uma troca, o que causa outros problemas no futuro, como veremos mais adiante neste artigo. No entanto, para uma startup, que está procurando um ajuste de produto ao mercado e tentando competir com concorrentes mais bem financiados e maiores, é uma troca razoável a ter.

Desafios para gerentes de projetos em startups

As responsabilidades não estão totalmente definidas

Um processo fluido permite decisões rápidas e intuitivas. Isso é bom quando as coisas vão bem, no entanto, o outro lado resulta em erros e um ambiente caótico. Dividido, um processo é essencialmente uma lista de verificação - quais etapas precisam ser tomadas para que um resultado seja alcançado. Os processos geralmente surgem como resultado de alguma falha, quando os colegas começam a culpar uns aos outros por não cuidar de algo e uma empresa inicia a criação de um processo para agilizar a tomada de decisão em etapas claramente definidas para reduzir o risco de tais problemas ocorrerem no ambiente de trabalho. futuro.

Por exemplo, uma nova versão travou o site de um cliente. Todos na empresa sabiam sobre o próximo lançamento, mas ninguém informou o cliente. O gerente de projeto ou o gerente de contas-chave deveria ter contatado a equipe de desenvolvimento do cliente? O CTO deveria ter sido mais proativo? Após uma discussão acalorada, as pessoas envolvidas concordam que, da próxima vez, determinados funcionários serão responsáveis ​​por determinadas ações antes da liberação, para garantir que isso não aconteça novamente.

Este exemplo é um microcosmo de como uma startup evolui para uma corporação. À medida que a complexidade de uma startup cresce dia a dia, tais decisões são tomadas e a ambiguidade é removida das operações diárias. No entanto, até que esse estado seja alcançado, muitos erros dolorosos geralmente são cometidos.

Poder de Negociação Fraco

Como gerente de projeto em uma startup, é mais provável que você se envolva em negociações externas. Os cofundadores podem levá-lo a reuniões com clientes em estágio posterior para representar o lado técnico ou o lado do produto do pitch. Muitas perguntas e novos requisitos podem surgir durante essa reunião e um gerente de projeto deve certificar-se de não concordar com as entregas muito cedo. Os cofundadores podem estar ansiosos para conquistar o cliente em potencial e concordar com suas condições mesmo durante a reunião, não percebendo totalmente o custo dos novos itens da lista de pendências. O cliente pode estar usando o fato de que sua startup não tem um longo histórico, para fazer com que você se comprometa com mais do que pode entregar razoavelmente.

Um gerente de projeto deve ser capaz de recuar e pedir mais tempo para avaliar os novos requisitos com a equipe de desenvolvimento. Depois de ter pelo menos estimativas aproximadas da equipe, apresente-as aos cofundadores e discuta se ainda faz sentido concordar com as novas condições do acordo.

Atalhos criam problemas legados

Em uma startup, é muito fácil estar em modo MVP constante. Como gerente de projeto, é muito tentador pressionar a equipe de desenvolvimento a concordar com prazos mais curtos e tomar atalhos para itens do roteiro. Com os cofundadores constantemente atrás de você, parece quase necessário. No entanto, como diz o ditado popular, com grandes poderes vêm grandes responsabilidades. Se você abusar desse poder, eventualmente sua equipe começará a ter problemas herdados. E isso não significa em algum momento no futuro – é provável que você se depare com eles enquanto ainda estiver no modo de inicialização.

Por exemplo, digamos que sua empresa decida criar uma página de listagem de produtos. Tem que ter vários filtros para restringir os resultados. Ele também precisa ter opções de classificação com base em vários atributos. A estimativa inicial é muito grande e você tenta restringir os filtros e opções de classificação necessários. Eventualmente, verifica-se que a maior parte da estimativa é todo o sistema - pesquisando e retornando os resultados. Você pergunta se existe alguma maneira de entregar uma versão mais simples mais rápido. Um desenvolvedor sugere o uso de uma solução de terceiros com uma assinatura mensal. Os outros desenvolvedores falam sobre problemas de dependência e preocupações de legado. Para você, parece perfeito, porque você obtém seu MVP mais rápido e mais tarde a assinatura pode ser cancelada se você decidir descartar o projeto. O scrum master concorda em usar a solução de terceiros somente se tiver a chance de reescrever o código se o projeto não for descartado.

A realidade, porém, é que esse acordo quase nunca é cumprido, a menos que o scrum master realmente coloque uma tarefa de dívida técnica em um sprint posterior e a defenda quando chegar a hora. Se o feedback inicial para a página de listagem for positivo, a reação natural do gerente de projeto é desenvolver recursos adicionais, já que o MVP foi apenas um teste. 6 meses depois, você chega a um ponto em que adicionar novos recursos se torna muito caro, mas a refatoração é ainda mais cara e, em seguida, há outras prioridades que se tornam mais importantes e ofuscam a intenção inicial.

Falso-positivo

Um falso positivo no caso de gerenciamento de projetos de TI seria quando sua equipe desenvolve um MVP e você recebe um feedback positivo inicial como prova de adequação ao mercado do produto. Isso pode acontecer ainda mais cedo no processo quando sua parte interessada lhe diz: “Apresentei nossa solução para o maior cliente do nosso setor e eles disseram que definitivamente a comprariam de nós”. Você desenvolve, e então eles não compram de você.

Os falsos positivos são um grande desafio, mas há uma maneira de mitigá-los. Steve Cohn, fundador da Validately, sugere que você valide a demanda para sua solução. Existem três sinais que podem ajudá-lo:

1. Seus clientes estão dispostos a gastar ou comprometer dinheiro antes mesmo de você entregar a solução completa? Obter um contrato antes de entregar a solução é provavelmente a melhor validação que você pode obter.
2. Seus clientes estão dispostos a gastar tempo com você no desenvolvimento da solução? Tempo é dinheiro e todos têm um acúmulo interminável de tarefas. Quanto mais um cliente se envolver ativamente com você para descobrir os requisitos, envolver seus outros colegas na discussão, testar um MVP completamente e fornecer amplo feedback, maior a probabilidade de você estar no caminho certo.
3. Seus clientes estão dispostos a usar sua reputação para promovê-lo? Seja nas mídias sociais, em um evento profissional ou de qualquer outra forma, quando um cliente está promovendo você, ele está emprestando sua reputação, o que valida seu interesse genuíno.

Gerenciamento de partes interessadas

As partes interessadas mais importantes de um gerente de projeto em uma startup geralmente são os cofundadores. Como vimos na parte de oportunidades, os cofundadores podem possibilitar a tomada de decisões rápidas com base no bom senso. No entanto, o problema é que muitos cofundadores muitas vezes confiam em seus instintos para a tomada de decisões. Isso é especialmente verdadeiro para cofundadores que trabalharam em um determinado setor como profissionais da área e agora decidiram criar uma solução de TI para resolver um problema que eles mesmos enfrentaram em seus empregos.

O conhecimento profundo do mercado é extremamente útil para qualquer startup, no entanto, não se pode confiar apenas nele ao criar um roadmap. A aspiração da maioria das startups é criar uma solução que tenha escala internacional. Mesmo que existam várias empresas no mesmo mercado, elas não necessariamente resolverão seus problemas da mesma maneira. O cofundador pode ter um conhecimento íntimo de como sua empresa anterior fazia as coisas, mas isso não se traduz em conhecimento sobre como outras empresas, especialmente em outros países, resolveram os mesmos desafios.

Os cofundadores geralmente mantêm suas convicções e precisam de um gerente de projeto independente para contrabalançar seus pontos de vista. É trabalho do gerente de projeto educar os cofundadores sobre a importância da tomada de decisões orientada por dados e do desenvolvimento ágil nos estágios iniciais da descoberta do produto.

Gerenciamento de projetos na empresa

Gerente de Projeto ≠ Gerente de Produto

À medida que uma startup amadurece e se torna uma grande empresa, os papéis dos diferentes cargos tornam-se cada vez mais definidos à medida que o trabalho se torna mais específico. Mesmo em uma empresa, há casos em que gerentes de projeto e gerentes de produto se sobrepõem. No entanto, o gerente de projeto tende a se concentrar mais nos aspectos operacionais de um projeto, enquanto o gerente de produto é responsável pela execução.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

À medida que uma empresa cresce, seu portfólio de projetos cresce com ela. Novos gerentes de projeto se juntam e com eles trazem novas ferramentas e metodologias de gerenciamento de projetos. Inicialmente, as coisas ficam um pouco caóticas e surge a necessidade de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO). O PMO está preocupado com o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e pode disseminar ou aplicar as melhores práticas em toda a empresa.

Como gerente de projeto em uma empresa, você terá que interagir com um PMO. Cada PMO é diferente, mas as coisas que você pode enfrentar são:

• Preenchimento de diversos formulários para início e encerramento de projetos.
• Envio de orçamentos para revisão.
• Fornecendo atualizações regulares de progresso.
• Obtendo aprovações em marcos ou várias etapas do processo.

Para um gerente de projeto que já está fazendo muito planejamento e acompanhamento, muitos dos requisitos do PMO podem parecer burocracia desnecessária, especialmente se começar a desacelerar o projeto. Embora essa burocracia possa ser uma fonte de frustração, um gerente de projeto proativo pode minimizar a sobrecarga e até extrair valor para o projeto do PMO:

• Envolva o PMO desde o início para descobrir os requisitos de relatórios. Estes podem ser combinados com materiais produzidos durante a execução do projeto para economizar tempo.
• Seja um campeão de processos. Fornecer feedback ao PMO sobre como os processos podem ser alterados para facilitar a vida dos gerentes de projeto. Um dos principais objetivos do PMO é ajudar o gerente de produto a ser eficaz.
• Aproveite o PMO para obter assistência quando seu projeto tiver problemas. O PMO tem uma visão de toda a empresa de todos os projetos e tem experiência em lidar com vários problemas ou riscos que surgem durante a execução do projeto. Utilize o conhecimento deles a seu favor.

Oportunidades para gerentes de projeto na empresa

Credibilidade

A estabilidade e o planejamento de longo prazo dos empreendimentos mostram credibilidade aos clientes e parceiros. As pessoas que querem se envolver com sua empresa estão procurando um bom histórico - que você seja capaz de cumprir suas promessas e tenha muita experiência em sua área de especialização. Essa é uma das maiores vantagens que uma empresa tem sobre as startups. Assim fica mais fácil encontrar novos clientes e parceiros.

Essa confiança permite que você tenha mais integração com o cliente. Como fornecedor de tecnologia, você está capacitando seus clientes e, por sua vez, eles podem ajustar seus próprios roteiros aos seus para poder fornecer novos recursos o mais rápido possível. Esse relacionamento seria muito difícil para uma startup alcançar, pois as startups são muito voláteis e difíceis de confiar.

Requisitos mais fáceis de reunir

Uma empresa tem uma presença muito maior no mercado em comparação com uma startup. À medida que a empresa cresce e o trabalho se torna cada vez mais específico, cada vez mais profissionais especializados são contratados. Ao mesmo tempo, para manter a visão, executivos de alto nível cada vez mais experientes se juntam à empresa. Todas essas pessoas trazem uma enorme visão de mercado, que é muito fácil para um gerente de projeto acessar e utilizar na coleta de requisitos do usuário.

Isso pode ser uma grande vantagem para o desenvolvimento pessoal do PM também. Ter um grande número de contatos à sua disposição ajuda você a acessá-los sempre que precisar influenciar outras partes interessadas na empresa ou garantir que seu projeto receba atenção suficiente nos níveis mais altos da empresa.

Outro grupo de colegas, que pode ajudá-lo com os requisitos do usuário, pode ser encontrado nas equipes de vendas, gerenciamento de contas ou suporte ao cliente. As pessoas que trabalham lá têm exposição diária aos clientes e podem fornecer muitos comentários sobre as necessidades e frustrações dos usuários. No entanto, sempre tenha em mente o contexto de onde esse feedback está vindo. Por exemplo, a equipe de suporte ao cliente pode estar lidando com as pessoas que usam seu produto, enquanto os vendedores e gerentes de contas podem estar lidando com executivos de alto nível que tomam as decisões de compra, mas na verdade não usam seu software.

Construir ou comprar

Uma oportunidade, que não está disponível para startups, é o crescimento por meio de fusões e aquisições (M&A). O ano de 2018 já registrou uma quantidade recorde de negócios de M&A globalmente. Uma grande parte dessa tendência são os meganegócios, como a recente aquisição da Time Warner pela AT&T por US$ 85 bilhões. No entanto, parte dos negócios são pequenos em termos de valorizações e geram melhores retornos, segundo estudo da Harvard Business Review. Existem muitas pequenas startups com soluções de ponto único por aí, e os gerentes de projeto nas empresas devem ter em mente que às vezes pode fazer sentido comprá-las em vez de tentar copiar sua solução. Um gerente de projeto pode não ser o tomador de decisões para tal cenário, mas pode ser o único a trazer essa opção para a mesa.

Desafios para gerentes de projeto na empresa

As aprovações demoram mais

À medida que uma empresa cresce, uma hierarquia de relatórios cresce com ela. Vários departamentos, processos e procedimentos são implementados. As diretrizes da marca são criadas. Riscos legais, às vezes esquecidos em startups, devem ser levados em consideração. Uma cotação para um comunicado de imprensa conjunto com um novo parceiro pode levar algumas semanas para reunir todas as aprovações necessárias.

Isso significa que um gerente de projeto precisa planejar com muito mais antecedência e ser mais diligente. No entanto, sempre há situações ad hoc e inesperadas em que você precisa obter todas as aprovações o mais rápido possível. Ter um bom relacionamento com outros departamentos em tais situações será de grande valia. Um gerente de projeto capaz de ajudar outros necessitados, em troca, provavelmente receberá favores de colegas.

Falha de comunicação

“Não suponha nada” deve ser o lema de um gerente de projeto. À medida que a complexidade cresce dentro de uma empresa, o trabalho do gerente de projeto se torna mais difícil em termos de manter uma comunicação eficaz dentro e fora da equipe do projeto. Vamos dar uma olhada em um cenário de exemplo.

Sua equipe precisa de alguns novos ícones para os novos recursos em que estão trabalhando. Você inesperadamente conhece a líder da equipe de design durante o almoço e conta a ela sobre os ícones. Ela diz que eles estão realmente trabalhando em ícones semelhantes agora e os terão prontos em breve. Durante o stand-up do dia seguinte, você transmite as informações para a equipe e diz a eles para entrar em contato com a equipe de design quando precisarem dos ícones. Os recursos em questão devem ser entregues em 4 semanas, então todos assumem que os ícones estarão prontos nesse momento. Os desenvolvedores colocam espaços reservados para os ícones e somente durante o controle de qualidade alguém percebe que esqueceu de substituí-los. Eles lutam para entrar em contato com a equipe de design, que na verdade adiou a criação desses ícones devido a outras tarefas urgentes. Ninguém da sua equipe entrou em contato com eles e o líder da equipe de design assumiu que você não precisará mais dos ícones. As diretrizes da marca não permitem que você vá para a produção com nenhum ícone aleatório e sua equipe fica sentada lá com recursos concluídos incapazes de implantá-los.

O trabalho de um gerente de projeto em uma empresa está repleto de momentos propícios à falta de comunicação. Existem duas estratégias que você pode empregar aqui:

• Use a retrospectiva para descobrir com a equipe se um novo processo pode ajudar a evitar esses erros no futuro. Talvez manter uma lista de todas as dependências de outras equipes com revisão e acompanhamento semanal possa ser a resposta nesse cenário.
• Comunicar em excesso. Geralmente, é uma boa estratégia para um gerente de projeto comunicar mais do que você acha que precisa. Adquirir o hábito de checar com as pessoas, pedir atualizações rápidas naqueles breves momentos enquanto espera o elevador ou vai para o carro. É uma boa maneira de fazer menos coisas escaparem das rachaduras.

Mova-se devagar e não quebre nada

Quanto mais antiga a base de código, mais difícil se torna desenvolver novos recursos. Um gerente de projeto pode começar a perceber que startups menores estão chegando ao mercado mais rapidamente com novas inovações e superando-as.

Ao mesmo tempo em que enfrentam desafios de pequenas startups, as empresas também precisam ter cuidado com concorrentes de tamanho semelhante. À medida que as startups amadurecem, as soluções de ponto único tornam-se plataformas completas, com vários recursos e casos de uso diferentes. A paridade de recursos com outras grandes empresas concorrentes se torna um problema.

Como gerente de projeto em uma empresa, você terá que tomar decisões, seja se envolver em inovação e criar novas propostas de valor para seus clientes ou tentar obter paridade de recursos com seus concorrentes. No entanto, na maioria das vezes você não será capaz de tomar essas decisões sozinho e terá que trabalhar para influenciar várias partes interessadas a tomar essas decisões por você. Isso pode ser frustrante, especialmente se essas partes interessadas tiverem menos experiência digital e não estiverem familiarizadas com os recursos que você está tentando convencê-los a criar.

Conclusão

Neste artigo, discutimos como a mecânica subjacente de uma startup e uma empresa criam oportunidades e desafios para um gerente de projeto. Enquanto estiver em uma startup, um gerente de projeto provavelmente assumirá muitas funções de um gerente de produto, mas as duas funções são claramente separadas em uma empresa. Lembre-se de que cada empresa é única e nem todos os tópicos discutidos se aplicam a todas as situações, portanto, ambientes diferenciados exigirão que um gerente de projeto utilize diferentes qualidades e habilidades de gerenciamento de projetos.

Para recapitular, uma startup tem processos fluidos e o gerente de projeto é capaz de tomar decisões rápidas e ter um grande impacto na empresa como um todo. Os ciclos de vida de desenvolvimento são muito mais curtos, o que permite que o gerente de projeto permaneça ágil e seja capaz de se adaptar às mudanças nas condições do mercado.

Um gerente de projeto em uma startup também enfrenta desafios consideráveis. Responsabilidades não totalmente definidas podem levar a muitos problemas à medida que uma startup cresce. Clientes e cofundadores podem estar pressionando um gerente de projeto a se comprometer com mais do que a equipe pode entregar razoavelmente. Depois disso, vários atalhos podem ser colocados no roteiro, o que leva a problemas de legado no futuro. Os cofundadores de uma startup são muito ativos na definição do roteiro. Suas convicções, no entanto, podem levar a falsos positivos e o gerente de projeto precisa ser orientado por dados e ágil para mitigar esses desafios.

Do lado da empresa, um gerente de projeto pode utilizar a credibilidade e o histórico da empresa para estabelecer boas relações de trabalho com partes externas. É mais fácil reunir requisitos de executivos e colegas experientes, que interagem com os clientes regularmente. Por fim, um escritório de gerenciamento de projetos, por mais restritivo que seja, pode ajudar a mitigar problemas e gerenciar riscos que surgem durante a execução do projeto.

Os desafios no gerenciamento de projetos corporativos estão inevitavelmente relacionados ao tamanho da empresa. Várias aprovações e aprovações significam que um gerente de projeto precisa planejar com muita diligência e envolver o PMO para evitar retardar a execução do projeto. É provável que ocorram falhas de comunicação à medida que mais e mais pessoas e departamentos estão envolvidos e isso deve ser mitigado pela implementação dos processos corretos. Por fim, os ciclos de vida de desenvolvimento se tornam mais longos e um gerente de projeto precisa competir tanto com startups quanto com outras empresas do mercado.

Essas são as principais diferenças entre esses dois ambientes nos quais os gerentes de projeto trabalham. Ao compreender esses desafios, podemos prever melhor o que podemos encontrar ao passar de um ambiente para outro.