Evoluția managementului de proiect: startup-uri vs. întreprinderi

Startup-urile joacă poker, marile companii joacă șah.

Acest citat al lui Don Dodge, Developer Advocate la Google, încapsulează diferențele dintre a fi manager de proiect într-un startup și o întreprindere.

Startup-urile joacă un joc de probabilități. Ca și în cazul jucătorilor de poker, cei mai buni câștigă în mod constant, dar uneori vor pierde în fața amatorilor. În managementul proiectelor de pornire, ai nevoie de o execuție excelentă, dar adevărul este că până și cei mai buni antreprenori pot eșua. Ca și în cazul șahului, un sistem de management al proiectelor pentru întreprinderi trebuie să fie mult mai strategic, să planifice cu doi pași înainte și să își asume mai puțin risc.

Nu este totul alb-negru

Un avertisment înainte de a aborda acest subiect este că există tot felul de companii. Mai poți numi o companie cu 100 de angajați startup? Ce se întâmplă dacă crește la 200 sau 300 de angajați? Uneori, Uber este încă numit startup în mass-media, cu toate acestea, Uber are acum 12.000 de angajați. O altă distincție este că un startup început de studenți este foarte diferit de unul început de antreprenori în serie cu peste 20 de ani de experiență profesională care ar fi putut lucra anterior în întreprindere și au adus cele mai bune practici de acolo startup-urilor lor.

Astfel, există multe cazuri care variază între un startup colocat cu 5 persoane și o corporație multinațională cu birouri în întreaga lume. Deși acest articol se va concentra în principal pe două extreme, luați-le pe toate cu un sâmbure de sare și gândiți-vă critic dacă concluziile se aplică situației dvs. specifice.

Startup-uri vs. Întreprinderi

Cu această avertizare în afara drumului, să încercăm să definim cele două extreme pentru a pune un teren pentru discuția noastră. În sensul acestui articol, caracteristicile unui startup sunt:

• O echipă colocată (aproximativ 1-50 de angajați) în care, de obicei, i-ați cunoaște pe toți colegii pe nume.
• Rolurile sunt vag definite.
• Co-fondatorii sunt foarte activi în luarea majorității deciziilor.
• Compania pierde bani și nu mai este o pistă lungă - supraviețuirea este o problemă majoră.

La celălalt capăt al spectrului, o întreprindere ar arăta astfel:

• Mai multe departamente și locații.
• Îți cunoști bine colegii direcți și interacționezi cu o mână de oameni din alte departamente.
• Toată lumea are responsabilități și ierarhii clare.
• Compania ar putea fi publică.
• Rentabilitatea și supraviețuirea pe termen scurt nu sunt probabil o problemă.

Management de proiect de pornire

Manager de proiect ≈ Manager de produs

În teorie, managerii de proiect au responsabilități substanțial diferite față de managerii de produs. Cu toate acestea, într-un set de startup, cele două roluri devin de obicei împletite. Dacă sunteți manager de proiect într-un startup, este posibil să vă asumați mai multe sarcini în afara ceea ce ați face în mod tradițional într-o întreprindere.

Oportunități pentru managerii de proiect în startup-uri

Decizii rapide și impact mare

În managementul proiectelor de pornire, este destul de ușor să luați decizii importante deoarece nu există multe dependențe în ceea ce privește procesele, alte echipe, clienți etc. Ceva la fel de important precum angajarea unui nou coleg, schimbarea paginii de pornire, adăugarea de noi funcții sau prelungirea unui termen limită ar putea fi la o întâlnire sau o conversație Slack distanță. Acest lucru este responsabil pentru un manager de proiect și creează un sentiment de autonomie.

Un startup este un loc bun pentru a vă încerca ideile și pentru a vă dezvolta profesional. Puteți încerca un nou instrument de management de proiect pe care prietenul dvs. v-a spus că îl folosește în compania sa. Ce zici de a trece de la Scrum la Kanban? Orice vă face să livrați mai repede, răspunde CEO-ul. Ce părere aveți despre implementarea noului chatbot care vă permite să interogați Google Analytics în limbaj natural? Nu aveți nevoie de un dezvoltator pentru asta, explică CTO la prânz. Într-o întreprindere, toate acestea ar fi inițiative separate, mari și lungi, gestionate de un manager de proiect dedicat.

Lucrurile se fac repede

Ciclul de viață al dezvoltării în startup-uri este mult mai scurt decât în ​​întreprinderi. Ai putea să te gândești astăzi și să ai ceva în producție săptămâna viitoare. Nu există mult cod moștenit, așa că dezvoltatorii nu se plâng că baza de cod trebuie refactorizată și, astfel, sunt capabile să ofere rezultate rapid. Acest lucru vă permite să fiți într-o buclă constantă de feedback cu clienții dvs. și să fiți cu adevărat agili.

Ușor de adaptat sau de pivotare

Aceeași viteză de livrare și lipsa de dependențe permit unei echipe de startup să schimbe rapid cursul. Un exemplu celebru este PayPal. În primele 15 luni de la înființarea sa ca soluție de „criptografie pentru telefoane”, Paypal a pivotat de 5 ori. Piața plăților se schimba rapid și PayPal a reușit să depășească eBay, care își dezvolta propria soluție de plată numită Billpoint. Agilitatea PayPal i-a permis să aibă o tracțiune mai bună cu cumpărătorii și vânzătorii eBay, ceea ce a condus în cele din urmă la achiziționarea PayPal de către eBay.

Procese fluide

De obicei, nu există multe procese și proceduri riguroase pentru modul în care funcționează oamenii dintr-un startup. O mare parte este lăsată pe seama bunului simț și a negocierii interne. Acesta este unul dintre motivele majore pentru care punctele menționate mai sus funcționează efectiv, adică poți lua decizii mai rapid și nu ai nevoie de nenumărate aprobări. Desigur, este inevitabil un compromis, care provoacă alte probleme pe linie, așa cum vom vedea mai târziu în acest articol. Cu toate acestea, pentru un startup, care caută o potrivire produs-piață și încearcă să depășească concurenții mai bine finanțați și mai mari, este un compromis rezonabil.

Provocări pentru managerii de proiect din startup-uri

Responsabilitățile nu sunt complet definite

Un proces fluid permite decizii rapide și intuitive. Aceasta este o navigare lină atunci când lucrurile merg bine, cu toate acestea, partea inversă are ca rezultat greșeli și un mediu haotic. Defalcat, un proces este în esență o listă de verificare - ce pași trebuie luați pentru ca un rezultat să fie atins. Procesele apar de obicei ca urmare a unor eșecuri, când colegii încep să se învinovățească reciproc pentru că nu au grijă de ceva și o companie inițiază crearea unui proces pentru a eficientiza luarea deciziilor în pași clar definiți pentru a reduce riscul ca astfel de probleme să apară în viitor.

De exemplu, o nouă versiune a prăbușit site-ul web al unui client. Toată lumea din companie știa despre viitoarea lansare, dar nimeni nu a informat clientul. Ar trebui ca managerul de proiect sau managerul de cont cheie să fi contactat echipa de dezvoltare a clientului? Ar fi trebuit CTO să fie mai proactiv? După o discuție aprinsă, persoanele implicate sunt de acord că data viitoare anumiți angajați vor fi responsabili pentru anumite acțiuni înainte de eliberare, pentru a se asigura că acest lucru nu se va întâmpla din nou.

Acest exemplu este un microcosmos al modului în care un startup evoluează într-o corporație. Pe măsură ce complexitatea într-un startup crește pe zi ce trece, astfel de decizii sunt luate și ambiguitatea este eliminată din operațiunile zilnice. Cu toate acestea, până când se ajunge la această stare, se fac de obicei multe greșeli dureroase.

Putere slabă de negociere

În calitate de manager de proiect într-un startup, este mai probabil să vă implicați în negocieri externe. Co-fondatorii vă pot duce la întâlniri cu clienții din etapele ulterioare pentru a reprezenta partea tehnică sau de produs a prezentării. În timpul acelei întâlniri pot apărea o mulțime de întrebări și cerințe noi, iar un manager de proiect trebuie să se asigure că nu este de acord prea curând asupra rezultatelor. Co-fondatorii ar putea fi nerăbdători să câștige potențialul client și să fie de acord cu condițiile acestora chiar și în timpul întâlnirii, fără să realizeze pe deplin costul noilor articole restante. Clientul ar putea folosi faptul că startup-ul tău nu are un istoric lung, pentru a te face să te angajezi la mai mult decât poți livra în mod rezonabil.

Un manager de proiect trebuie să fie capabil să respingă și să ceară mai mult timp pentru a evalua noile cerințe cu echipa de dezvoltare. Odată ce aveți cel puțin estimări aproximative de la echipă, prezentați-le co-fondatorilor și discutați dacă mai are sens să fiți de acord cu noile condiții ale acordului.

Comenzile rapide creează probleme vechi

Într-o pornire, este foarte ușor să fii în modul MVP constant. În calitate de manager de proiect, este foarte tentant să împingeți echipa de dezvoltare să accepte termene limită mai strânse și să ia comenzi rapide pentru elementele din foaia de parcurs. Cu co-fondatorii mereu pe spate, pare aproape necesar. Cu toate acestea, după cum spune o zicală populară, cu o mare putere vine o mare responsabilitate. Dacă abuzați de această putere, în cele din urmă echipa dvs. va începe să se confrunte cu probleme vechi. Și asta nu înseamnă cândva în viitor – probabil că veți întâlni acestea în timp ce sunteți încă în modul de pornire.

De exemplu, să presupunem că compania dvs. decide să creeze o pagină de listare a produselor. Trebuie să aibă mai multe filtre pentru a restrânge rezultatele. De asemenea, trebuie să aibă opțiuni de sortare bazate pe diverse atribute. Estimarea inițială este prea mare și încercați să restrângeți filtrele și opțiunile de sortare necesare. În cele din urmă, se dovedește că cea mai mare parte a estimării este întregul sistem - căutarea și returnarea rezultatelor. Vă întrebați dacă există vreo modalitate de a livra o versiune mai simplă mai rapid. Un dezvoltator sugerează utilizarea unei soluții terță parte cu un abonament lunar. Ceilalți dezvoltatori vorbesc despre probleme de dependență și preocupări legate de moștenire. Pentru tine, sună perfect, pentru că obții mai repede MVP-ul tău și mai târziu abonamentul poate fi anulat dacă decideți să renunțați la proiect. Scrum Master este de acord să folosească soluția terță parte numai dacă are șansa de a rescrie codul dacă proiectul nu este casat.

Totuși, realitatea este că acest acord nu este aproape niciodată îndeplinit, cu excepția cazului în care Scrum Master-ul pune într-adevăr o sarcină de datorie tehnică într-un sprint ulterior și o apără atunci când vine momentul. Dacă feedback-ul inițial pentru pagina de listare este pozitiv, reacția naturală a managerului de proiect este să dezvolte funcții suplimentare, deoarece MVP-ul a fost doar un test. 6 luni mai târziu, ajungeți într-un punct în care adăugarea de noi funcții devine foarte costisitoare, dar refactorizarea este și mai costisitoare, iar apoi există alte priorități care devin mai importante și eclipsează intenția inițială.

False pozitive

Un fals pozitiv în cazul managementului de proiect IT ar fi atunci când echipa dvs. dezvoltă un MVP și luați feedback-ul pozitiv inițial ca dovadă a potrivirii produs-piață. Se poate întâmpla chiar și mai devreme în proces, atunci când părțile interesate vă spun: „Am prezentat soluția noastră celui mai mare client din industria noastră și au spus că cu siguranță o vor cumpăra de la noi.” Îl dezvolți și apoi ei nu îl cumpără de la tine.

Falsele pozitive sunt o mare provocare, dar există o modalitate de a le atenua. Steve Cohn, fondatorul Validately, sugerează că ar trebui să validați cererea pentru soluția dvs. Există trei semnale care vă pot ajuta:

1. Sunt clienții tăi dispuși să cheltuiască sau să angajeze bani chiar înainte de a oferi soluția completă? Obținerea unui contract înainte de a livra soluția este probabil cea mai bună validare pe care o puteți obține.
2. Sunt clienții tăi dispuși să petreacă timp cu tine pentru dezvoltarea soluției? Timpul înseamnă bani și toată lumea are un număr nesfârșit de sarcini. Cu cât un client se implică mai activ cu dvs. în stabilirea cerințelor, implicând ceilalți colegi în discuție, testând temeinic un MVP și oferind feedback amplu, cu atât sunteți mai probabil pe calea cea bună.
3. Sunt clienții tăi dispuși să-și folosească reputația pentru a te promova? Fie că este pe rețelele de socializare, la un eveniment profesional sau sub orice altă formă, atunci când un client te promovează, îți împrumută reputația care îi validează interesul real.

Managementul părților interesate

Cei mai importanți factori interesați ai unui manager de proiect într-un startup sunt de obicei co-fondatorii. După cum am văzut în partea despre oportunități, co-fondatorii pot permite luarea rapidă a deciziilor, bazată pe bunul simț. Cu toate acestea, problema este că mulți co-fondatori se bazează destul de des pe instinctele lor pentru luarea deciziilor. Acest lucru este valabil mai ales pentru co-fondatorii care au lucrat într-o anumită industrie ca profesioniști în domeniu și au decis acum să creeze o soluție IT pentru a rezolva o problemă cu care s-au confruntat ei înșiși în locurile de muncă.

Cunoașterea profundă a pieței este extrem de utilă pentru orice startup, cu toate acestea, nu se poate baza numai pe ea atunci când se creează o foaie de parcurs. Aspirația majorității startup-urilor este de a crea o soluție, care să se extindă la nivel internațional. Chiar dacă există mai multe companii pe aceeași piață, acestea nu își vor rezolva neapărat problemele în același mod. Cofondatorul ar putea avea cunoștințe intime despre modul în care compania sa anterioară a făcut lucrurile, dar asta nu se traduce prin cunoștințe despre modul în care alte companii, în special din alte țări, au rezolvat aceleași provocări.

De cele mai multe ori, cofondatorii își păstrează convingerile și au nevoie de un manager de proiect independent pentru a-și contrabalansa opiniile. Este datoria unui manager de proiect să educe co-fondatorii cu privire la importanța luării deciziilor bazate pe date și a dezvoltării agile în primele etape ale descoperirii produsului.

Management de proiect în întreprinderi

Manager de proiect ≠ Manager de produs

Pe măsură ce un startup se maturizează și devine o mare întreprindere, rolurile diferitelor poziții devin din ce în ce mai definite pe măsură ce munca devine mai specifică. Chiar și într-o întreprindere, există cazuri în care managerii de proiect și managerii de produs se suprapun. Cu toate acestea, managerul de proiect tinde să se concentreze mai mult pe aspectele operaționale ale unui proiect, în timp ce managerul de produs este responsabil de execuție.

Biroul de management al proiectelor (PMO)

Pe măsură ce o companie crește, portofoliul lor de proiecte crește odată cu ea. Noi manageri de proiect se alătură și cu ei aduc noi instrumente și metodologii de management de proiect. Inițial, lucrurile devin puțin haotice și apare nevoia unui birou de management de proiect (PMO). PMO este preocupat de ciclul de viață al managementului de proiect și poate fie să răspândească, fie să impună cele mai bune practici în întreaga companie.

În calitate de manager de proiect într-o întreprindere, va trebui să interacționați cu un PMO. Fiecare PMO este diferit, dar dintre lucrurile cu care te-ai putea confrunta sunt:

• Completarea diferitelor formulare pentru inițierea și închiderea proiectului.
• Trimiterea bugetelor spre revizuire.
• Furnizarea de actualizări regulate de progres.
• Obținerea de aprobări privind etapele de referință sau diferitele etape ale procesului.

Pentru un manager de proiect care face deja multă planificare și urmărire, multe dintre cerințele PMO ar putea părea birocrație inutilă, mai ales dacă începe să încetinească proiectul. În timp ce această birocrație poate fi o sursă de frustrare, un manager de proiect proactiv poate minimiza cheltuielile generale și chiar poate extrage valoare pentru proiect de la PMO:

• Contactați PMO din timp pentru a identifica cerințele de raportare. Acestea pot fi apoi corelate cu materialele produse în timpul execuției proiectului pentru a economisi timp.
• Fii un campion al procesului. Oferiți feedback PMO cu privire la modul în care procesele pot fi schimbate pentru a ușura viața managerilor de proiect. Unul dintre obiectivele principale ale PMO este de a ajuta managerul de produs să fie eficient.
• Folosiți PMO pentru asistență atunci când proiectul dvs. are probleme. PMO are o perspectivă la nivel de companie asupra tuturor proiectelor și are experiență în abordarea diferitelor probleme sau riscuri care apar în timpul execuției proiectului. Utilizați cunoștințele lor în avantajul dvs.

Oportunități pentru managerii de proiect în întreprinderi

Credibilitate

Stabilitatea și planificarea pe termen lung a întreprinderilor arată credibilitate clienților și partenerilor. Oamenii care doresc să se angajeze cu compania dvs. caută un istoric bun - că sunteți capabil să vă îndepliniți promisiunile și să aveți multă experiență în domeniul dvs. de expertiză. Acesta este unul dintre cele mai mari avantaje pe care le are o întreprindere față de startup-uri. Vă este mai ușor să găsiți noi clienți și parteneri.

Această încredere vă permite să aveți mai multă integrare cu clientul. În calitate de furnizor de tehnologie, vă permiteți clienților și, la rândul lor, aceștia ar putea să își ajusteze propriile foi de parcurs la ale dvs. pentru a putea oferi noi funcții cât mai curând posibil. O astfel de relație ar fi foarte greu de realizat pentru un startup, deoarece startup-urile sunt foarte volatile și greu de încredere.

Mai ușor de adunat cerințe

O întreprindere are o prezență mult mai mare pe piață în comparație cu un startup. Pe măsură ce o companie crește, iar munca devine din ce în ce mai specifică, se angajează din ce în ce mai mulți profesioniști specializați. În același timp, pentru a menține viziunea, din ce în ce mai mulți directori experimentați de nivel superior se alătură companiei. Toți acești oameni aduc o perspectivă enormă a pieței, care este foarte ușor de accesat și de utilizat pentru un manager de proiect pentru a colecta cerințele utilizatorilor.

Acesta poate fi un mare avantaj și pentru dezvoltarea personală a PM. Având la dispoziție un număr mare de persoane de contact, te ajută să le folosești oricând trebuie să influențezi alte părți interesate din cadrul întreprinderii sau să te asiguri că proiectul tău primește suficientă atenție mai sus în rândurile companiei.

Un alt grup de colegi, care vă poate ajuta cu cerințele utilizatorilor, poate fi găsit în echipele de vânzări, de gestionare a contului sau de asistență pentru clienți. Oamenii care lucrează acolo au o expunere zilnică la clienți și vă pot oferi o mulțime de feedback despre nevoile și frustrările utilizatorilor. Cu toate acestea, țineți întotdeauna cont de contextul din care provine acest feedback. De exemplu, echipa de asistență pentru clienți ar putea avea de-a face cu oamenii care vă folosesc produsul, în timp ce agenții de vânzări și managerii de cont ar putea avea de-a face cu directori de nivel superior care iau deciziile de cumpărare, dar nu vă folosesc de fapt software-ul.

Construiți sau cumpărați

O oportunitate, care nu este disponibilă startup-urilor, este creșterea prin fuziuni și achiziții (M&A). 2018 a înregistrat deja un număr record de tranzacții de fuziuni și achiziții la nivel global. O mare parte a acestei tendințe o reprezintă mega-ofertele, cum ar fi o achiziție recentă de AT&T a Time Warner pentru 85 de miliarde de dolari. Cu toate acestea, o parte din tranzacții sunt mici în ceea ce privește evaluările și generează randamente mai bune, potrivit unui studiu al Harvard Business Review. Există o mulțime de startup-uri mici cu soluții cu un singur punct, iar managerii de proiect de la întreprinderi ar trebui să țină cont de faptul că uneori ar putea avea sens să le cumpere în loc să încerce să-și copieze soluția. Un manager de proiect poate să nu fie factorul de decizie pentru un astfel de scenariu, dar poate fi cel care aduce această opțiune la masă.

Provocări pentru managerii de proiect în întreprinderi

Aprobările durează mai mult

Pe măsură ce o companie crește, o ierarhie de raportare crește odată cu ea. Mai multe departamente, procese și proceduri au loc. Sunt create linii directoare ale mărcii. Riscurile juridice, uneori trecute cu vederea în startup-uri, trebuie luate în considerare. O cotație pentru un comunicat de presă comun cu un nou partener ar putea dura câteva săptămâni pentru a aduna toate aprobările necesare.

Aceasta înseamnă că un manager de proiect trebuie să planifice mult mai mult în avans și să fie mai sârguincios. Cu toate acestea, există întotdeauna situații ad-hoc și neașteptate în care trebuie să obțineți toate aprobările cât mai repede posibil. A avea relații bune cu alte departamente în astfel de situații va fi de mare valoare. Un manager de proiect care este capabil să-i ajute pe alții care au nevoie va primi, în schimb, mult mai probabil favoruri de la colegi.

Comunicare greșită

„Nu presupune nimic” ar trebui să fie motto-ul unui manager de proiect. Pe măsură ce complexitatea crește în cadrul unei companii, munca managerului de proiect devine mai dificilă în ceea ce privește menținerea unei comunicări eficiente în interiorul și în afara echipei de proiect. Să aruncăm o privire la un exemplu de scenariu.

Echipa ta are nevoie de câteva pictograme noi pentru noile funcții la care lucrează. Întâlnești în mod neașteptat șeful echipei de proiectare în timpul prânzului și îi spui despre pictograme. Ea spune că lucrează de fapt la pictograme similare chiar acum și că le vor avea gata în curând. În timpul stand-up-ului de a doua zi, transmiteți informațiile echipei și le spuneți să contacteze echipa de proiectare când vor avea nevoie de pictograme. Funcțiile în cauză sunt disponibile în 4 săptămâni, așa că toată lumea presupune că pictogramele vor fi gata în acel moment. Dezvoltatorii pun substituenți pentru pictograme și doar în timpul QA cineva observă că a uitat să le înlocuiască. Ei se străduiesc să contacteze echipa de proiectare, care de fapt a amânat crearea acelor pictograme din cauza altor sarcini urgente. Nimeni din echipa ta nu i-a contactat, iar liderul echipei de proiectare a presupus că nu vei mai avea nevoie de pictograme. Orientările mărcii nu vă permit să treceți la producție cu pictograme aleatorii, iar echipa dvs. rămâne acolo cu funcții finalizate, incapabile să le implementeze.

Slujba unui manager de proiect într-o întreprindere este plină de astfel de momente pregătite pentru comunicare greșită. Există două strategii pe care le puteți folosi aici:

• Utilizați retrospectiva pentru a afla împreună cu echipa dacă un nou proces ar putea ajuta la evitarea unor astfel de greșeli în viitor. Poate că păstrarea unei liste a tuturor dependențelor de la alte echipe cu revizuire și urmăriri săptămânale ar putea fi răspunsul în acest scenariu.
• Comunica excesiv. În general, este o strategie bună pentru un manager de proiect să comunice mai mult decât credeți că aveți nevoie. Obișnuința de a face check-in cu oamenii, a cere actualizări rapide în acele momente scurte în timp ce așteptați liftul sau mergeți la mașină. Este o modalitate bună de a face mai puține lucruri să treacă prin crăpături.

Mișcă-te încet și nu sparge nimic

Cu cât baza de cod este mai veche, cu atât devine mai greu să dezvoltați funcții noi. Un manager de proiect ar putea începe să observe că startup-urile mai mici ajung mai repede pe piață cu noi inovații și le depășesc.

În același timp, cu apărarea provocărilor de la startup-urile mici, întreprinderile trebuie să se ferească și de concurenții de dimensiuni similare. Pe măsură ce startup-urile se maturizează, soluțiile cu un singur punct devin platforme cu drepturi depline, care au diverse caracteristici și cazuri de utilizare diferite. Paritatea caracteristicilor cu alte întreprinderi mari concurente devine o problemă.

În calitate de manager de proiect într-o întreprindere, va trebui să iei decizii, fie să te angajezi în inovare și să creezi noi propuneri de valoare pentru clienții tăi sau să încerci să obții paritatea caracteristicilor cu concurenții tăi. Cu toate acestea, de cele mai multe ori nu vei putea lua singur astfel de decizii și va trebui să lucrezi pentru a influența mai mulți factori interesați să ia aceste decizii în locul tău. Acest lucru poate fi frustrant, mai ales dacă acești părți interesate sunt mai puțin cunoscuți în domeniul digital și nu sunt familiarizați cu caracteristicile pe care încercați să le convingeți să le construiască.

Concluzie

În acest articol, am discutat despre modul în care mecanica de bază a unui startup și a unei întreprinderi creează oportunități și provocări pentru un manager de proiect. În timpul unui startup, un manager de proiect este probabil să preia o mulțime de funcții ale unui manager de produs, dar cele două roluri sunt clar separate într-o întreprindere. Rețineți că fiecare companie este unică și nu toate subiectele discutate se vor aplica în orice situație, astfel încât mediile nuanțate vor necesita un manager de proiect să utilizeze diferite calități și abilități de management de proiect.

Recapitulând, un startup are procese fluide, iar managerul de proiect este capabil să ia decizii rapide și să aibă un impact mare asupra întregii companii. Ciclurile de viață de dezvoltare sunt mult mai scurte, ceea ce permite managerului de proiect să rămână agil și să se poată adapta la condițiile în schimbare ale pieței.

Un manager de proiect într-un startup se confruntă, de asemenea, cu provocări considerabile. Responsabilitățile nedefinite complet pot duce la multe probleme pe măsură ce un startup crește. Clienții și co-fondatorii ar putea împinge un manager de proiect să se angajeze la mai mult decât poate oferi echipa în mod rezonabil. După aceea, în foaia de parcurs pot fi introduse diverse comenzi rapide, ceea ce duce la probleme de moștenire în viitor. Co-fondatorii unui startup sunt foarte activi în definirea foii de parcurs. Cu toate acestea, convingerile lor pot duce la false pozitive, iar managerul de proiect trebuie să fie bazat pe date și să fie agil pentru a atenua aceste provocări.

Pe partea întreprinderii, un manager de proiect poate utiliza credibilitatea și istoricul companiei pentru a stabili relații bune de lucru cu părțile externe. Este mai ușor să aduni cerințele de la directori și colegi experimentați, care interacționează cu clienții în mod regulat. În sfârșit, un birou de management de proiect, oricât de constrâns, poate ajuta la atenuarea problemelor și la gestionarea riscurilor care apar în timpul execuției proiectului.

Provocările în managementul proiectelor întreprinderii sunt în mod inevitabil legate de dimensiunea companiei. Diverse aprobări și semnări înseamnă că un manager de proiect trebuie să planifice cu multă sârguință și să angajeze PMO pentru a evita încetinirea execuției proiectului. Comunicarea greșită este probabil să apară pe măsură ce sunt implicați din ce în ce mai mulți oameni și departamente și acest lucru trebuie atenuat prin punerea în aplicare a proceselor potrivite. În cele din urmă, ciclurile de viață de dezvoltare devin mai lungi, iar un manager de proiect trebuie să concureze atât cu startup-urile, cât și cu alte întreprinderi de pe piață.

Acestea sunt diferențele esențiale, între aceste două medii în care lucrează managerii de proiect. Înțelegând aceste provocări, putem anticipa mai bine ce am putea întâlni trecând de la un mediu la altul.