Paydaş Yönetimi: Hayır Deme Sanatı

İyi ürün geliştirme, arzu edilirlik, fizibilite ve uygulanabilirlik arasındaki sihirli örtüşmeyi tanımlamayı ve bunlara odaklanmayı gerektirir - inovasyonun yaşadığı yer. Ürün yöneticileri sürekli olarak bu alanlar arasındaki dengeyi savunmak zorunda kalırlar ve bir ürünü diğerlerinin pahasına bir yöne çok fazla çekmek için rekabet eden güçlere karşı koyarlar. Bu, ürün geliştirme yolculuğu boyunca birçok kez ve birçok kişiye hayır demek anlamına gelir.

Kariyerimin başlarında, otomotiv alanında bir proje üzerinde çalıştım ve sürücülere akıllı öneriler sunmak için çevresel veriler ve kullanıcı davranışlarıyla bilgilendirilmiş makine öğrenimini kullanan bir uygulama geliştirdim. Ekibe katıldığımda, uygulama piyasaya sürülmeye hazırdı ve yönetim onu ​​yayınlamak için can atıyordu, ancak kısa süre sonra bunun üretime hazır olmaktan çok uzak olduğunu fark ettim.

Uygulama görsel olarak çekici olsa da, “Hangi sorunu ve kimin için çözüyoruz?” gibi en temel tasarım sorularından bazıları göz ardı edilmişti. ve "İnsanlar bu sorunun çözülmesi için ne kadar çaresizler?"

Uygulama, sürücünün gideceği yerdeki hava durumunu gösteren bir özelliğe sahipti. Algoritma, kullanıcı alışkanlıklarından ve trafik verilerinden, bir sürücünün nereye gideceğini ve oraya varmasının ne kadar süreceğini belirleyebiliyor ve basit bir hava durumu API entegrasyonu, varış anında varış yeri için hava durumu tahminini gösteriyordu. Bu güzel bir kullanım örneği gibi görünüyordu, ama gerçekte kimsenin umurunda değildi. Avrupalı ​​sürücülerle ilgili ücretli bir anket de dahil olmak üzere kendi kullanıcı araştırmamı yaptığımda, yanıt yankılanan bir "Meh" idi. Bu muhtemelen alabileceğiniz en kötü geri bildirimdir: Bu, ürününüzün alakasız bir sorunu çözdüğü anlamına gelir ve arzu edilirlik boyutunun son derece düşük olduğunu gösterir. O zaman canlılık, kaybedilen bir nedendir: Kimsenin istemediği bir ürünle uygulanabilir bir iş kurmak imkansızdır. Her şeyi çöpe atmak zorunda kaldık.

Bu nasıl olmuş olabilir? Cevap karmaşık, ancak kritik bir kelimenin olması gerektiği zaman söylenmediği gerçeğine dayanıyor: Hayır.

Şirketin temel yetkinliği ve varlıkları, makine öğrenimi çıkarım motorları ve yüksek düzeyde ölçeklenebilir mimari tasarımdı. Veri bilimi başkanı, çıkarım motorlarının bir müşteri uygulamasında iyi bir şekilde kullanıldığını görmek isteyen güçlü bir paydaştı. Etkisi, kısmen, tamamen teknoloji merkezli bir ürünle sonuçlanmıştı. Geliştirme, müşterilerin istedikleri yerine teknolojik olarak mümkün olanlarla yönlendirildi.

Görünüşe göre kimse bu paydaşa hayır dememişti ve denemişlerse de etkili olmamıştı.

Ürün Stratejisi Hayır Demektir

Hayır demek zordur. İnsanlar bu kelimeyi duymaktan her zaman hoşlanmazlar ve çoğu zaman onun önemli ilişkilere zarar vereceğine dair bir korku vardır. Ürün yöneticileri olarak ilişkiler rolümüzün merkezinde yer alır, ancak aynı zamanda ürünlerimizin başarılı olmasını ve dengede kalmasını sağlamak da önemlidir.

Peki, ilişkiyi sağlam tutarken birinin isteğini nasıl reddedersiniz? Bu uygulamaları öneriyorum:

• Kendinizi başarıya hazırlayın.
• Çok çabuk hayır demeyin.
• İsteği yeniden çerçeveleyin.
• Bir katkı iklimini teşvik edin.

Kendinizi Başarıya Hazırlayın

Bir projenin başlangıcında, herkesin ürünün başarısı için ortak bir vizyon (“Bunu neden yapıyoruz?”) ve ilerlemeyi ölçmek için kullanılacak bir dizi ölçüm (“Nasıl bileceğiz?”) üzerinde hemfikir olması önemlidir. eğer iyi yapıyorsak?”). Başarının nasıl göründüğü konusunda hemfikir değilseniz, çatışmaların ortaya çıkması an meselesidir.

Hedefleri belgelemek ve bunları ölçülebilir bir şeye eşlemek için bir çerçeve kullanmak yararlıdır. Kullanıcı deneyimini Mutluluk, Katılım, Benimseme, Elde Tutma ve Görev Başarısı kategorilerinde organize eden ve ardından bu kategorilerin her biri için hedefleri, sinyalleri ve metrikleri açıklayan Google'ın HEART çerçevesinin gevşek bir sürümünü kullanmayı seviyorum. Hedefler, başarmaya çalıştığınız şeyi ele alır, sinyaller her hedefi kullanıcı eylemlerine böler ve ölçümler, nasıl yaptığınızı ölçülebilir bir şekilde ölçmek için bu eylemleri izler.

Yakın tarihli bir tüketici uygulaması projesinde, kullanıcıların prototipimizi yararlı bulup bulmadığını ve onunla etkileşime devam etmek isteyip istemediğini belirlemek için sınırlı bir pilot uygulama yapmak istedim; Öncelikle HEART çerçevesinin Katılım kategorisine odaklandım. Daha sonra, bu hedefe yönelik ilerlemeyi izlemek için sinyalleri ve ölçümleri belirlemem gerekiyordu:

• Hedef: Kullanıcılar uygulamayla etkileşim kurmak ve uygulamayı kullanmaya devam etmek istiyor.
• Sinyal: Kullanıcılar uygulamayı sık sık açar.
• Metrik: Uygulamayı günde en az iki kez açan kullanıcıların yüzdesi.

Bu hedefleri belirleme ve hizalama süreci basit görünebilir, ancak kolay değildir. Bu durumda, müşteri ve satış ekibimizle yapılan aramalar, bağımsız araştırma ve çoklu ekip atölyeleri dahil edildi. Bu keşiften topladığım bilgilere dayanarak, müşteriyle yapılan başlangıç ​​toplantısında tamamlanmış HEART çerçevesini sunabildim. Tüm öğeleri inceledik ve gerektiğinde uyarladık.

Tüm paydaşların hedef belirleme sürecine dahil olmasını sağlamak kritik öneme sahiptir ve herkesin hangi sinyallerin ve ölçütlerin izlenmesi gerektiği konusunda hemfikir olmasını sağlamak, bir proje ilerledikçe tekrar tekrar hayır deme ihtiyacını ortadan kaldırır. Ayrıca, birinin size plan parametrelerinin dışında kalan bir istekle yaklaşıp yaklaşmadığını belirtmeniz için veriler sağlar.

Çok Hızlı Hayır Demeyin

Kilit paydaşlar başarının neye benzediği konusunda hemfikir olsalar ve önünüzdeki yol net görünse bile, kesin olan bir şey var: Bir yerlerde birileri size beklenmedik bir soru soracak.

Bu olduğunda, hemen hayır demeyin. İsteğin mantıksız olduğundan emin olsanız bile, doğrudan reddetmek konuşmayı keser ve ilişkiye zarar verebilir. Aynı zamanda ürün keşif sürecini de baltalar. Ürün yöneticileri olarak resmin tamamını görmemiz gerekiyor ve bizimle aynı fikirde olmayan insanları dinlemek kör noktalarımızı azaltıyor.

Elbette yine de hayır diyebilirsiniz, ancak ani tepkilerden kaçınmanız gerekir. Bunlar siyah-beyaz, doğru-yanlış, kazan-kaybet düşüncesinin sonucu olan ikili tartışmalara yol açar: Bir şeyi ya uygularsınız ya da yapmazsınız.

Daha etkili, incelikli tartışmalara doğru ilerlemek için istekleri, hedef belirleme sürecinizin bir parçası olarak belirlediğiniz, üzerinde anlaşmaya varılan kriterlere göre düzenlemeniz gerekir.

Bir paydaşa “Bu özellik sizin için değerli mi?” diye sormak yerine. “Bu özellik sizin için ne kadar değerli?” diye sorun. Ortaya çıkan konuşma, önem sırasına göre sıralanmış bir "istekler" listesi üzerinde işbirliği yapmak için ihtiyaç duyduğunuz bilgileri size vermelidir. Bu sıralamanın, birkaç öğenin hiyerarşide aynı yeri paylaşmasına izin vermeden 1'den n'ye kadar olması önemlidir. Bu, önceliklendirme sürecinde herkese söz hakkı verir ve istekleri tek taraflı olarak reddetmek zorunda kalmamanızı sağlar. Grup bunları daha önemli olanlar lehine düşürdüğünde bazı istekler boşa çıkacaktır.

İsteği Yeniden Çerçevelendirin

Başlangıçta mantıksız görünen bir istek, bazı incelikli değişim mühendisliği ile olumlu sonuçlar verebilir. İlk önce, söylenenleri dinleyin. Gerçekten dinle. Varsayımlarınızı bir kenara bırakın ve diğer kişinin nereden geldiğini anlamaya çalışın ve ardından ortak bir nokta bulun. “Neden” diye sorarak biraz daha derine inerseniz – mutlaka duyduğunuz beş kez değil; iki ila üç genellikle yeterli olacaktır - ortak bir hedefe hitap eden bir faktörü ortaya çıkarabilirsiniz.

Tamamen mantıklı bir istek bile daha derin bir dalıştan ve biraz yeniden çerçevelemeden yararlanabilir. Bir B2B mobilite hizmeti için bir iş zekası aracı üzerinde çalıştığım bir durumu hatırlıyorum. Müvekkilim, beklenmedik bir şekilde abone numaralarını yükseltmemi istedi. Ücretli abone sayısını artırma motivasyonu aşikar gibi görünse de, resmin tamamını gördüğümden emin olmak istedim ve "Neden?" Diye sordum.

Söz konusu ürünün yaşam döngüsünün sonuna yaklaştığı ortaya çıktı ve müvekkilim yeni bir ürünle değiştirmeden önce kârın son damlalarını sıkmak istedi. Bu bilgilerle, “Yaklaşan ürün lansmanı için zemin hazırlarken kısa vadede geliri nasıl önemli ölçüde artırabiliriz?” şeklindeki talebi yeniden çerçevelendirdim.

Sonuç olarak, en iyi çözüm, abone sayılarıyla hiç uğraşmamak, fiyatlandırmayı değerle daha uyumlu hale getirmekti. Müşteriler, aracı sürücü işlemleri için ne sıklıkta kullandıklarına bakılmaksızın sabit bir aylık abonelik ödüyordu. Ancak ne kadar çok sürücü işlemi gerçekleştirirlerse, araçtan o kadar fazla değer elde ederler. Müşteriler, aylık yalnızca birkaç işlem gerçekleştiren bireysel taksi şoförlerinden, düzinelerce yan kuruluşu ve binlerce aracı olan ve yüz binlerce aylık işlem gerçekleştiren çok uluslu yük taşıyıcılarına kadar uzanıyordu. Aynı sabit aylık abonelik, küçük müşteriler için çok yüksek ve büyük müşteriler için çok düşüktü.

Küçük fiyatlandırma ayarlamaları yaparak, yakında piyasaya sürülecek ürün için kademeli bir fiyatlandırma yapısına (işlem sayısına göre) doğru bebek adımını atarken geliri artırdık. Yeni model, çoğu müşteri için fiyatı düşürürken, orantısız bir şekilde yararlanan en büyük müşteriler için fiyatı artırdı.

İstekleri bu şekilde yeniden çerçeveleyerek kazan-kazan durumları yaratabilirsiniz. Talebi öne süren kişi dinlendiğini ve saygı duyulduğunu hisseder ve ürün geliştirme sürecini rayından çıkarmadan değer katabilecek bir içgörü kazanırsınız.

Katkı Ortamını Teşvik Edin

Hayır demenin en büyük risklerinden biri, reddedilmelerin hem ekibinizin içinde hem de dışında geliştirmeye çalıştığınız açıklık ve işbirliği ruhunu baltalayabilmesidir. Fikirler, alakalı olsun ya da olmasın ilham verir ve yapmak istediğiniz son şey, yaratıcılık ve iletişim akışını durdurmaktır.

Bir zamanlar zengin fikirleri olan genç bir QA mühendisiyle çalıştım. Neredeyse her toplantıda birden fazla soru sordu ve gönüllü önerilerde bulundu. Çözümleri genellikle eyleme geçirilebilir değildi ve bazıları yararsız veya alakasız olarak reddedilebilirdi. Ama kararlılığı ve coşkusu paha biçilemezdi. Mümkün olan en iyi ürünü sunmaya tamamen yatırım yaptı ve katkıları başkalarına enerji verdi ve ilham verdi. Böyle bir tutum bulaşıcıdır.

İnsanların düşüncelerini ve fikirlerini paylaşmaya teşvik edildiğini ve bunu yaptıkları için ödüllendirildiklerini hissettikleri bir ortam yaratmak istiyorsunuz. Ekibiniz, görevden alınma, görmezden gelinme veya alay konusu olma düşüncesiyle cesaretini kırmak yerine, işleri iyileştirme olasılığı ile motive edilmelidir. Birkaç basit uygulamayı uygulamak, ekibinizin psikolojik güvenliğini sağlamaya yardımcı olabilir.

Fikirleri ve talepleri herkese açık olarak kabul edin. Bu, güven oluşturur ve önerilere değer verdiğinizi ve onları değerlendirmeye kararlı olduğunuzu gösterir. Tüm paydaşların erişebileceği bir istek kutusu veya bir Confluence sayfası veya başka bir genel forum oluşturun. Bir istek geldiğinde, oturum açın ve istekte bulunan kişiye katkılarından dolayı teşekkür ederek bir mesaj gönderin.

Bunun tartışmalı olabileceğini biliyorum, ancak bazen ürün biriktirme listesini herkese açacak kadar ileri giderim. Bu, ürün ekibinin katılımını teşvik etmenin yanı sıra QA test uzmanları ve tasarımcılar gibi ekip üyelerinin karşılaştıkları şeyleri not etmelerine izin vermede özellikle yardımcı olabilir. Kurallar basittir: Herkes biriktirme listesinin sonuna ekleyebilir ve iyileştirmeler (veya diğer haftalık toplantılar) sırasında ekip üyeleri eklediklerini paylaşır ve nedenini açıklar. Yalnızca ürün yöneticisi sorunların sırasını değiştirebilir veya öğeleri silebilir. Birçok kişi, herkese bu düzeyde erişim sağlamanın kaosa ve anarşiye yol açacağını varsayıyor, ancak öyle değil. Bunu farklı büyüklükteki kuruluşlarda denedim ve yalnızca insanlar fikirlerine katkıda bulunmaktan çekindiklerinde başarısız oluyor.

Bir çözüm uyguladıktan veya bu günlüğe kaydedilen isteklerden biriyle kabaca ilgili bir özellik yayınladıktan sonra, istekte bulunanı herkese açık olarak kredilendirin. Bu özellikle, çözüm orijinal isteğin net bir şekilde yerine getirilmesi değil, daha çok yeniden çerçevelenmiş bir versiyon olduğunda önemlidir. Bir başarıya dahil olan herkese takdir göstermek, iyi niyet yaratır, dostluk inşa eder ve insanları katılmaya devam etmeye teşvik eder.

Hayır Demenin Artılarını ve Eksilerini Tartmak

Paydaşların nereden geldiğini gerçekten dinlemek ve anlamak için zaman ayırırsanız, nadiren teklifleri doğrudan reddetmeniz gerekir. Aktif dinleme, şeffaf iletişim ve karşılıklı saygı, başlangıçta sorunlu veya kapsam dışı görünebilecek talepleri ele almanın temel bileşenleridir. Çoğu zaman, hayır deme sanatı aslında “Hayır” demeyi içermez.

Ortak bir zemin bulmanın imkansız olduğu ve ürünü ve projeyi korumak için doğrudan hayır gerekli olduğu durumlar olacaktır. Diğer durumlarda, aynı fikirde olmadığınız şeyleri takip etmek zorunda kalabilirsiniz. İşiniz arzu edilirlik, fizibilite ve uygulanabilirlik dengesini korumak olduğu kadar, dikkate alınması gereken dördüncü bir boyut daha var: pragmatizm. İşlerin ilerlemesini sağlamak için uzlaşma anahtardır ve bazen bu, tamamen hayırdan kaçınmak anlamına gelir.

Çevik ürün geliştirmenin güzelliği, yinelemeli doğasının rota düzeltmesi için birçok fırsat sunmasıdır. Sonuçta, amaç inşa-ölç-öğren, tartışma-anlaşmazlık-raydan çıkmak değil.