إدارة أصحاب المصلحة: فن قول لا

يتطلب تطوير المنتج الجيد تحديد التداخل السحري بين الرغبة والجدوى والجدوى - حيث يعيش الابتكار. يتواجد مديرو المنتجات باستمرار في موقف يضطرون فيه إلى الدفاع عن التوازن بين هذه المجالات ، لمواجهة القوى التي تتنافس لسحب المنتج بعيدًا في اتجاه واحد على حساب الآخرين. هذا يعني قول لا - مرات عديدة وللكثير من الناس - خلال رحلة تطوير المنتج.

في وقت سابق من مسيرتي المهنية ، عملت في مشروع في مجال السيارات ، حيث طورت تطبيقًا يستخدم التعلم الآلي المستنير بالبيانات البيئية وسلوك المستخدم لتقديم اقتراحات ذكية للسائقين. في الوقت الذي انضممت فيه إلى الفريق ، كان التطبيق جاهزًا للإطلاق وكانت الإدارة حريصة على إصداره ، لكنني سرعان ما أدركت أنه بعيد عن أن يكون جاهزًا للإنتاج.

بينما كان التطبيق جذابًا بصريًا ، تم تجاهل بعض الأسئلة الأساسية المتعلقة بالتصميم ، مثل "ما المشكلة التي نحلها ولمن؟" و "ما مدى يأس الناس لحل هذه المشكلة؟"

يتميز التطبيق بميزة من شأنها أن تعرض الطقس في وجهة السائق. من عادات المستخدم وبيانات حركة المرور ، يمكن أن تستنتج الخوارزمية المكان الذي قد يتجه إليه السائق والمدة التي سيستغرقها للوصول إلى هناك ، وأظهر تكامل بسيط لواجهة برمجة تطبيقات الطقس توقعات الطقس للوجهة في وقت الوصول. بدا هذا وكأنه حالة استخدام لطيفة ، ولكن في الواقع ، لم يهتم أحد. عندما أجريت بحثي الخاص بالمستخدم ، بما في ذلك استطلاع مدفوع للسائقين الأوروبيين ، كانت الاستجابة مدوية "مه." يمكن القول أن هذه هي أسوأ ردود الفعل التي يمكنك الحصول عليها: فهذا يعني أن منتجك قد حل مشكلة غير ذات صلة ويشير إلى أن بُعد الاستحسان منخفض للغاية. تعد الجدوى إذن قضية خاسرة: من المستحيل بناء عمل تجاري قابل للحياة بمنتج لا يريده أحد. كان علينا التخلص من كل شيء.

كيف حدث هذا؟ الإجابة معقدة ، لكنها تتلخص في حقيقة أن كلمة انتقادية لم تُلفظ في حين كان ينبغي أن تكون: لا.

كانت الكفاءات الأساسية للشركة وأصولها هي محركات استدلال التعلم الآلي والتصميم الهندسي القابل للتطوير بدرجة كبيرة. كان رئيس علم البيانات من أصحاب المصلحة الأقوياء الذين أرادوا رؤية محركات الاستدلال الخاصة به يتم استخدامها بشكل جيد في تطبيق العميل. نتج عن تأثيره ، جزئيًا ، منتجًا يتمحور حول التكنولوجيا تمامًا. كانت التنمية مدفوعة بما كان ممكنًا من الناحية التكنولوجية بدلاً من ما يرغب فيه العملاء.

يبدو أن أحداً لم يخبر صاحب المصلحة هذا بالرفض ، وإذا حاولوا ، لم يكن ذلك فعالاً.

تعني استراتيجية المنتج قول لا

قول لا صعب. لا يحب الناس دائمًا سماع الكلمة ، وغالبًا ما يكون هناك خوف من أن يؤدي قولها إلى الإضرار بالعلاقات المهمة. بصفتنا مديري منتجات ، تعتبر العلاقات مركزية في دورنا ، وكذلك ضمان نجاح منتجاتنا وتوازنها.

إذن ، كيف ترفض طلب شخص ما مع الحفاظ على العلاقة سليمة؟ أوصي بهذه الممارسات:

• اعد نفسك للنجاح.
• لا تقل لا بسرعة.
• أعد صياغة الطلب.
• تشجيع مناخ من المساهمة.

اعد نفسك للنجاح

في بداية المشروع ، من الضروري أن يتفق الجميع على رؤية مشتركة لنجاح المنتج ("لماذا نفعل هذا؟") وعلى مجموعة من المقاييس التي سيتم استخدامها لقياس التقدم ("كيف سنعرف إذا كنا نقوم بذلك بشكل جيد؟ "). إذا كنت لا توافق على شكل النجاح ، فهذه مسألة وقت فقط قبل ظهور الخلافات.

من المفيد استخدام إطار عمل لتوثيق الأهداف وتخطيطها لشيء قابل للقياس. أحب استخدام إصدار فضفاض من إطار عمل HEART من Google ، والذي ينظم تجربة المستخدم في فئات للسعادة ، والمشاركة ، والتبني ، والاحتفاظ ، ونجاح المهام ، ثم يوضح الأهداف والإشارات والمقاييس لكل فئة من هذه الفئات. تتناول الأهداف ما تحاول تحقيقه ، وتقسم الإشارات كل هدف إلى إجراءات للمستخدم ، وتتتبع المقاييس تلك الإجراءات لقياس مدى أدائك بطريقة قابلة للقياس الكمي.

في أحد مشاريع تطبيقات المستهلك الأخيرة ، أردت إجراء تجربة محدودة لتحديد ما إذا كان المستخدمون قد وجدوا نموذجنا الأولي مفيدًا وأرادوا الاستمرار في التفاعل معه ؛ لقد ركزت بشكل أساسي على فئة المشاركة في إطار عمل HEART. كان علي بعد ذلك تحديد الإشارات والمقاييس لتتبع التقدم نحو هذا الهدف:

• الهدف: يرغب المستخدمون في التفاعل مع التطبيق ومواصلة استخدامه.
• تطبيق Signal: يفتح المستخدمون التطبيق بشكل متكرر.
• المقياس: النسبة المئوية للمستخدمين الذين يفتحون التطبيق مرتين يوميًا على الأقل.

قد تبدو عملية تحديد الأهداف ومواءمتها بسيطة ، ولكنها ليست سهلة. في هذه الحالة ، اشتملت على مكالمات مع العميل وفريق المبيعات لدينا ، وبحث مستقل ، وورش عمل جماعية متعددة. بناءً على المعلومات التي جمعتها من هذا الاكتشاف ، تمكنت من تقديم إطار عمل HEART المكتمل أثناء اجتماع بدء التشغيل مع العميل. راجعنا جميع العناصر وقمنا بالتكيف عند الحاجة.

يعد ضمان مشاركة جميع أصحاب المصلحة في عملية تحديد الأهداف أمرًا بالغ الأهمية ، كما أن جعل الجميع يتفقون على الإشارات والمقاييس التي يجب تتبعها يلغي الحاجة إلى قول لا بشكل متكرر أثناء تقدم المشروع. كما أنه يمنحك بيانات للإشارة إليها إذا اتصل بك شخص ما بطلب يقع خارج نطاق معايير الخطة.

لا تقل لا بسرعة

حتى عندما يتفق أصحاب المصلحة الرئيسيون على شكل النجاح ويبدو الطريق أمامك واضحًا ، هناك شيء واحد مؤكد: شخص ما ، في مكان ما ، سوف يقترب منك بسؤال غير متوقع.

عندما يحدث ذلك ، لا تقل لا بسرعة. حتى لو كنت متأكدًا من أن الطلب غير معقول ، فإن رفضه تمامًا يؤدي إلى إغلاق المحادثة وقد يضر بالعلاقة. كما أنه يقوض عملية اكتشاف المنتج. بصفتنا مديري منتجات ، نحتاج إلى رؤية الصورة الكاملة ، والاستماع إلى الأشخاص الذين يختلفون معنا يقلل من النقاط العمياء لدينا.

لا يزال بإمكانك قول لا ، بالطبع ، لكن عليك تجنب الردود السريعة. يؤدي ذلك إلى مناقشات ثنائية ناتجة عن التفكير الأبيض والأسود أو الصواب أو الخطأ أو الفوز أو الخسارة: إما أن تنفذ شيئًا ما أو لا تفعله.

للانتقال نحو مناقشات أكثر فاعلية ودقة ، تحتاج إلى تنظيم الطلبات وفقًا للمعايير المتفق عليها التي أنشأتها كجزء من عملية تحديد الهدف.

بدلاً من سؤال أحد أصحاب المصلحة "هل هذه الميزة ذات قيمة بالنسبة لك؟" اسأل "ما مدى قيمة هذه الميزة بالنسبة لك؟" يجب أن تعطيك المحادثة الناتجة المعلومات التي تحتاجها للتعاون في قائمة "الرغبات" مرتبة حسب الأهمية. من الضروري أن يتراوح هذا الترتيب من 1 إلى n ، دون السماح للعديد من العناصر بمشاركة نفس المكان في التسلسل الهرمي. يمنح هذا كل شخص صوتًا في عملية تحديد الأولويات ويعفيك من الاضطرار إلى رفض الطلبات من جانب واحد. ستسقط بعض الطلبات على جانب الطريق عندما تخفض المجموعة تصنيفها لصالح الطلبات الأكثر أهمية.

أعد صياغة الطلب

يمكن أن يؤدي الطلب الذي يبدو غير معقول في البداية إلى نتائج إيجابية مع بعض إعادة الهندسة الدقيقة. أولاً ، استمع إلى ما يقال. استمع حقا. ضع افتراضاتك جانبًا وحاول أن تفهم من أين يأتي الشخص الآخر ، ثم ابحث عن أرضية مشتركة. إذا تعمقت قليلاً بسؤال "لماذا" - ليس بالضرورة الخمس مرات التي سمعت عنها ؛ بشكل عام ، سيكون اثنان إلى ثلاثة كافيين - قد تكتشف عاملًا يتحدث عن هدف مشترك.

حتى الطلب المعقول تمامًا يمكن أن يستفيد من الغوص العميق وقليلًا من إعادة الصياغة. أتذكر موقفًا كنت أعمل فيه على أداة ذكاء الأعمال لخدمة التنقل بين الشركات. طلب مني موكلي ، بشكل غير متوقع ، زيادة عدد المشتركين. في حين أن الدافع وراء زيادة عدد المشتركين الذين يدفعون قد يبدو بديهيًا ، فقد أردت التأكد من أن لدي الصورة الكاملة ، لذلك سألت ، "لماذا؟"

اتضح أن المنتج المعني كان يقترب من نهاية دورة حياته ، وأراد عميلي الضغط على آخر قطرات ربح قبل استبداله بمنتج جديد. باستخدام هذه المعلومات ، أعدت صياغة الطلب إلى "كيف يمكننا زيادة الإيرادات بشكل كبير على المدى القصير أثناء وضع الأساس لإطلاق المنتج القادم؟"

في نهاية المطاف ، كان الحل الأفضل هو عدم الإزعاج بأرقام المشتركين على الإطلاق ، ولكن لمواءمة الأسعار مع القيمة بشكل أفضل. كان العملاء يدفعون اشتراكًا شهريًا ثابتًا ، بغض النظر عن عدد المرات التي استخدموا فيها الأداة في معاملات الراكب. ومع ذلك ، فكلما زاد عدد معاملات الراكب التي قاموا بمعالجتها ، زادت القيمة المستمدة من الأداة. تراوح العملاء من سائقي سيارات الأجرة الفرديين الذين يجرون عددًا قليلاً فقط من المعاملات الشهرية إلى شركات الشحن متعددة الجنسيات - مع العشرات من الشركات التابعة وآلاف المركبات - يجرون مئات الآلاف من المعاملات الشهرية. كان نفس الاشتراك الشهري الثابت مرتفعًا جدًا للعملاء الصغار ومنخفضًا جدًا بالنسبة للعملاء الكبار.

من خلال إجراء تعديلات صغيرة على الأسعار ، قمنا بزيادة الإيرادات أثناء التحرك نحو هيكل تسعير متدرج (بناءً على عدد المعاملات) للمنتج الذي سيصدر قريبًا. خفض النموذج الجديد السعر لمعظم العملاء مع زيادته لأكبر العملاء ، الذين كانوا يستفيدون بشكل غير متناسب.

من خلال إعادة صياغة الطلبات بهذه الطريقة ، يمكنك إنشاء مواقف مربحة للجانبين. يشعر الشخص الذي يقدم الطلب بأنه مسموع ومحترم ، وتكتسب رؤية يمكن أن تضيف قيمة دون عرقلة عملية تطوير المنتج.

تشجيع مناخ من المساهمة

أحد أكبر مخاطر قول لا هو أن الرفض يمكن أن يقوض روح الانفتاح والتعاون التي تحاول تعزيزها ، داخل وخارج فريقك. الأفكار مصدر إلهام ، سواء أصبحت ذات صلة أم لا ، وآخر شيء تريد القيام به هو وقف تدفق الإبداع والتواصل.

عملت ذات مرة مع مهندس مبتدئ في ضمان الجودة كان لديه ثروة من الأفكار. في كل اجتماع تقريبًا طرح أسئلة متعددة وتطوع بالاقتراحات. غالبًا ما كانت حلوله غير قابلة للتنفيذ ، وكان من الممكن رفض بعضها باعتباره غير مفيد أو غير ذي صلة. لكن التزامه وحماسه كانا لا يقدران بثمن. لقد استثمر بالكامل في تقديم أفضل منتج ممكن ، وساهمت مساهماته في تنشيط وإلهام الآخرين. موقف مثل هذا معدي.

أنت تريد خلق بيئة يشعر فيها الناس بالتشجيع على مشاركة الأفكار والأفكار ، ويتم مكافأتهم على ذلك. يجب أن يكون فريقك مدفوعًا بإمكانية تحسين الأشياء بدلاً من تثبيطه بفكرة الرفض أو التجاهل أو السخرية. يمكن أن يساعد تنفيذ بعض الممارسات البسيطة في ضمان السلامة النفسية لفريقك.

الاعتراف بالأفكار والطلبات علنًا. هذا يبني الثقة ويظهر أنك تقدر الاقتراحات وتلتزم بأخذها في الاعتبار. قم بإعداد مربع طلب ، أو صفحة التقاء أو منتدى عام آخر يمكن لجميع أصحاب المصلحة الوصول إليه. عندما يأتي طلب ما ، قم بتسجيله وأرسل رسالة إلى مقدم الطلب تشكره على مساهمته.

أعلم أن هذا قد يكون مثيرًا للجدل ، لكنني أحيانًا أذهب إلى أبعد من ذلك لفتح تراكم المنتج للجميع. يمكن أن يكون هذا مفيدًا بشكل خاص في تعزيز المشاركة من فريق المنتج ، فضلاً عن السماح لأعضاء الفريق مثل مختبري ضمان الجودة والمصممين بتدوين الأشياء التي واجهوها. القواعد بسيطة: يمكن لأي شخص أن يضيف إلى نهاية الأعمال المتراكمة ، وأثناء التحسينات (أو الاجتماعات الأسبوعية الأخرى) يشارك أعضاء الفريق ما أضافوه ويشرحون السبب. يمكن لمدير المنتج فقط تغيير ترتيب المشكلات أو حذف العناصر. يفترض الكثير من الناس أن منح هذا المستوى من الوصول للجميع سيؤدي إلى الفوضى والفوضى ، لكنه لا يفعل ذلك. لقد جربت هذا في مؤسسات ذات أحجام مختلفة وفشل فقط عندما يكون الناس خجولين جدًا من المساهمة بأفكارهم.

بمجرد تنفيذ حل أو إصدار ميزة مرتبطة تقريبًا بأحد هذه الطلبات المسجلة ، ائتمن مقدم الطلب علنًا. هذا مهم بشكل خاص عندما لا يكون الحل تنفيذًا واضحًا للطلب الأصلي ولكن أكثر من نسخة معاد صياغتها. إن إظهار التقدير لكل من يشارك في النجاح يخلق حسن النية ويبني الصداقة الحميمة ويشجع الناس على مواصلة المشاركة.

الموازنة بين إيجابيات وسلبيات قول لا

إذا كنت تأخذ الوقت الكافي للاستماع وفهم حقًا من أين يأتي أصحاب المصلحة ، فنادراً ما تحتاج إلى رفض المقترحات تمامًا. الاستماع النشط والتواصل الشفاف والاحترام المتبادل هي مكونات أساسية في التعامل مع الطلبات التي قد تبدو في البداية إشكالية أو خارج النطاق. في معظم الأوقات ، فإن فن قول "لا" يتضمن في الواقع قول "لا".

ستكون هناك مواقف يستحيل فيها العثور على أرضية مشتركة ، ويلزم وجود لا مباشر لحماية المنتج والمشروع. في حالات أخرى ، قد تضطر إلى متابعة الأمور التي لا توافق عليها. بقدر ما تتمثل مهمتك في حماية توازن الرغبة والجدوى والجدوى ، فهناك بُعد رابع يجب مراعاته: البراغماتية. للحفاظ على تقدم الأمور ، فإن التسوية هي المفتاح ، وهذا يعني في بعض الأحيان تجنب كليًا.

يكمن جمال تطوير منتج Agile في أن طبيعته التكرارية توفر العديد من الفرص لتصحيح المسار. بعد كل شيء ، الهدف هو بناء - قياس - تعلم ، وليس مناقشة - نزاع - خروج عن مساره.