Görev Odaklı Geliştirme

Şirketler büyüdükçe, Çevik ürün geliştirmeyi ölçeklendirmek zorlaşıyor. Çevik Raporun 13. Durumunda yer alan katılımcıların %52'sine göre, organizasyon kültürü ile Çevik değerler arasındaki farklar, işlerindeki en büyük dezavantajdır.

Organizasyon liderleri, ürün geliştirmeyi iyileştirmek için Çevik kültürden yararlanabilir. Sağlam bir Çevik kültür, karmaşık sorunlara yaklaşmada ekip özerkliğini, müşterilerle yakın çalışmayı ve uzun vadeli vizyon ve stratejiyi içerir.

Bu soyut değerlerin değerlendirilmesi ve dahil edilmesi zordur. Bir kuruluşta, bunlardan yararlanmak için etkili bir strateji uygulamak, önemsiz olmayan bir iş haline gelir. Misyona Dayalı Geliştirme (MDD) yaklaşımı, böyle bir kültürü büyütmek için bir alternatif olarak orta aşamadaki girişimlerden yükseldi.

Ölçekleme Zorlukları

Ölçekleme sırasında birkaç yavaşlama modeli ortaya çıkabilir. Sonu belirsiz projelerde takım motivasyonu düşebilir. Ürün yöneticileri, operasyonel toplantılarda kendilerini kaybolmuş hissedebilir ve bu nedenle stratejik ürün yolları tasarlamak için zaman kaybedebilir. Sistemler giderek daha karmaşık hale geldikçe yeni özelliklerin ve ürünlerin dağıtımı yavaşlayabilir.

Bu engellere kültürel ve pratik bir bakış açısıyla yaklaşılmalıdır. Bunların üstesinden gelmek, kontrolden vazgeçmeyi, ekip özerkliğini büyütmeyi, radikal şeffaflığı uygulamayı ve sonuçları yönlendirmek için verimli bir ürün geliştirme çerçevesi oluşturmayı içerir.

Geleneksel Çevik Çerçeveleri Ölçeklendirmenin Zorlukları

Agile'ı ölçeklerken, yönetim ve ekip seviyelerinin senkronize edilmesi gerekir. Yönetim seviyesi, şirket stratejisinin geliştirilmesinden, ürün vizyonunun oluşturulmasından ve iletilmesinden, personel kararlarının yürütülmesinden ve ekip gelişiminin teşvik edilmesinden sorumludur. Ekip seviyesi, bu vizyonu ve stratejiyi değerli ürünlere ve özelliklere verimli bir şekilde dönüştürmek için gerekli görevleri yerine getirir.

Geleneksel Çevik çerçeveler (XP, Scrum ve Kanban), ekip düzeyinde çalışmak üzere optimize edilmiştir ve yönetim ilişkilerini çoğunlukla ele alınmadan bırakır. SAFe, LeSS, Scrum of Scrums, Nexus, DAD, vb. gibi bu boşluğu doldurmak için yeni bir ölçeklendirilmiş Çevik çerçeveler dalgası gelişti. Ancak, bu yaklaşımların uygulanması için çok fazla planlama ve yönetmek ve sürdürmek için çaba gerekiyor.

Hafif bir yaklaşım olan Misyona Dayalı Geliştirme çerçevesi, geliştirmeyi ölçeklendirme ve Çevik değerlerden yararlanma konusunda sağlam bir yapı uygulamak için yeterli yönergeler sağlar.

Misyon Odaklı Geliştirmenin Temel Unsurları

Görevler

Başlangıç ​​noktası Mission Discovery'dir. Bir iş misyonu zaman ve çaba gerektirir ve gizli bir sorunu, bir çözüm alanını ve istenen iş sonucunu belirlemelidir. Doğru bir şekilde tanımlandığında, bir misyon motivasyonu artırır, işbirliğini teşvik eder ve daha geniş tasarım alanlarında araştırmaları teşvik eder.

Kadrolar

Her görevin başarısından sorumlu aktörler mangalardır. 2-4 kişilik küçük ekipler, ürün yöneticileriyle işbirliği içinde, misyon hedefine ve zaman kısıtlamalarına uygun çözümler sunmak için gerekli faaliyetleri yürütür.

6 Haftalık Döngü

6 haftalık zaman çizelgesi, tüm mangaların üs planlaması için aynı zaman çizelgesini takip etmelerine ve aynı zamanda anlamlı bir sonuç elde etmek için yeterli zaman vermelerine olanak tanır.

Tampon Dönemi

MDD çerçevesi genellikle diğer şeylerin yanı sıra nihai entegrasyonlar ve dağıtımlar, eğitim ve beceri geliştirme, yenilik faaliyetleri ve sonraki döngü planlaması için bir veya iki haftalık bir tampon dönemi içerir.

6 Haftalık Döngünün Önemi

Altı haftalık süre, bazı Çevik uygulayıcılar için çok fazla gibi görünse de, birkaç önemli fayda içerir.

Kısa döngüler halinde çalışan ekipler, düzeltmeler, hatalar ve küçük özelliklerden oluşan bir "çamaşır listesi"ni kontrol ediyormuş gibi hissettikleri için ürün vizyonuna olan bağlılıklarını kaybetme eğilimindedir. Bu, ekiplerin çözümleri sunmanın en iyi yolunu keşfetme ve seçme özerkliğini tehdit ediyor.

Döngüler uzadıkça, ürün tahmini doğrulukları azalır. Sonuç olarak, ürün ekipleri tarafından yoğun planlama çalışmaları gerektirir.

Altı hafta, yenilikçi düşünme, hızlı prototip oluşturma ve sürekli teslimat yoluyla Minimum Uygulanabilir Ürün sunmak için yeterli zaman sağlayan, ürün zaman çerçevelerinin Goldilocks'u olarak adlandırıldı.

6 haftalık döngü, özerklikten yararlanarak ekip vizyonu katılımını daha da geliştirir. Görevler açıkça belirtildiği ve döngüler ekiplerin yalnızca istenen sonuçlara odaklanması için yeterince kısa olduğu sürece mikro yönetim gerekli değildir.

Son olarak, ürün yöneticileri, ekiplerin misyona doğru ilerlemesini sağlamak için yeterli öngörülebilirliği sürdürerek altı haftada bir planlama faaliyetlerine katılabilir. Sonuç olarak, ürün geliştirmenin stratejik ve keşifsel boyutlarına daha fazla zaman odaklanabilir.

Misyon Odaklı Geliştirmenin Uygulanması

Örneğin, yapay zeka uygulamalarının kullanımı yoluyla müşteri gelirini artıran ağ fiyatlandırma optimizasyonu sunan bir B2B ürününe sahip orta aşama bir girişimi ele alalım. İşletme, kendisini ilgili bir sektör aktörü olarak konsolide etmek ve pazar payını %300 oranında büyütmek amacıyla yakın zamanda yeni bir finansman turuna imza attı.

Bu senaryoda, birkaç ürün geliştirme zorluğu vardır:

• Bekleyen değer hipotezini doğrulamak için mevcut ve potansiyel müşterilerden nasıl geri bildirim alınabilir?
• Etkileyici bir kullanıcı deneyimi için platformda hangi özellikler oluşturulmalı veya kaldırılmalıdır?
• Yönetim yapısı, ölçeklendirmeyi ele alacak ve büyümeyi hızlandırmak için kültürel değerlerden yararlanacak şekilde nasıl kurulabilir?

Sonunda, karmaşık çerçevelerden kaçınmak için şirket, Misyon Odaklı Geliştirme çerçevesini uygulamaya karar verir. Misyon Odaklı Geliştirme'de "son kilometre" ayrıntıları her kuruluş tarafından tanımlanır. Tanımlanması gereken ana unsurlar şunlardır:

• Görev keşfi
• görev yapısı
• Kadro montajı
• Muayene ve adaptasyon
• arabellek yinelemesi
• Kapasite planlaması

Görev Keşfi

Başlangıç ​​noktası Mission Discovery'dir. Tim Herbig, keşfi, doğru hedef kitle için doğru ürünün oluşturulmasını sağlamak için bir sorun veya fikir etrafındaki belirsizliği azaltmanın yinelemeli süreci olarak tanımlar. Bir yineleme döngüsünde herhangi bir görev gerçekleştirilmeden önce, mümkün olduğunca kapsamlı bir şekilde doğrulanmalıdır.

Görev Keşfi süreci, özel olarak tahsis edilmiş ekipler tarafından yürütülür. Keşif ekibi ürün yöneticisi tarafından yönetilir ve ürün araştırmacıları, iş analistleri ve tasarımcılardan oluşur. Birden fazla ürün yöneticisi mevcut olduğunda, ürünler genelinde ortak bir vizyon, ürünlerin uygunluğu ve küresel şirket stratejisi ve zamanında teslimat sağlayan Ürün Baş Sorumlusuna (CPO) rapor verirler.

Görev keşfi için önerilen başlangıç ​​noktası zorluklar, problemler veya fırsatlardır. Örneğin, bir meydan okumadan başlamak, ekibin daha fazla tasarım alanını keşfetmesine yardımcı olur ve sonunda çözüm olanaklarını genişletir.

Görev doğrulama, şirketin müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamasına yardımcı olan çeşitli faaliyetleri içerir:

1. Pazar araştırması ve rakip analizi yapmak
2. Görevin tanımlandığı problem alanını anlamak
3. Aslına uygun eskizler ve prototipler tasarlama
4. Görev için net bir kapsam tanımlama
5. Müşteri geri bildirimi toplama ve doğrulama

Bu faaliyetler, misyonun geliştirme ekibi için sağlam bir kılavuz olmasına yardımcı olur ve kullanıcılar için değer yaratılacağını garanti eder.

Sonuç olarak, bazı görevler, keşif faaliyetleri ve geri bildirim toplama ile sürekli gelişen Görev İş Listesine girmek için onaylanır.

Örnekte, şu zorluğu ele alalım: Zorlayıcı bir kullanıcı deneyimi oluşturmak için platformdan hangi özellikler oluşturulmalıdır? Ürün müdürü tarafından yönetilen yalnızca bir keşif ekibi bu zorluğun üstesinden gelmek için yeterli olacaktır.

Şu anda, örnek şirketin platformunun müşterinin ham verilerini aldığını ve işlenmiş veri dosyalarında optimize edilmiş bir fiyatlandırma ağı döndürdüğünü varsayalım. Ancak, platform UX, büyüleyici bir deneyim için optimize edilmemiştir. Bu noktada amaç, müşteri değerinin UX'i iyileştirmekten, yeni özellikler geliştirmekten veya platform hizmetlerini geliştirmekten gelip gelmeyeceğini belirlemektir.

İlk pazar araştırmasından sonra yeni özellikler geliştirmeye karar verilir. Platform için aday özellikleri şunlardır:

• Ultra hızlı yeniden fiyatlandırma
• Hızlı ve duyarlı arayüz
• Akıllı ve gelişmiş yeniden fiyatlandırma kuralları
• Yeniden fiyatlandırma ve satış geçmişi

Keşif amacıyla, şirket bir tasarım sprint yaklaşımı benimsemeye karar verir: tasarım, prototip oluşturma ve fikirleri kullanıcılarla test etme yoluyla kritik iş sorularını yanıtlamak için beş günlük bir süreç. Mevcut ve potansiyel müşteriler için hangisinin daha fazla değer yaratacağını görmek için her aday özellik için keşif süreci çalıştırılır. Geliştirme için seçilen en önemli özellik, akıllı ve gelişmiş yeniden fiyatlandırma kurallarıdır.

Görev Yapısı

Sağlam bir görev tanımına ulaşmak basit bir iş değildir. Açık bir iş sorununu betimlemeli ve sonuçları için sınırlar belirlemeli ve aynı zamanda ekiplere yenilikçi ve verimli bir çözüme ulaşmaları için yeterli alan sağlamalıdır. Açık, kesin bir görev:

• Problem alanını tanımlayıp betimleyerek bir iş sorununu açıkça belirtir.
• Önceki aşamalarda keşfedilen tüm bilgileri ve içgörüleri sentezler.
• İstenen bir iş sonucuna bağlantılar.
• Sonuç odaklıdır, misyon başarısının resmini açıkça gösterir.
• 6 haftalık döngü fırsatı dahilinde gerçekçi ve ulaşılabilirdir.
• Odaklanmayı garanti edecek kadar dar ve ayrıntılardan uzak duracak kadar geniştir.

Örnekte, bir haftalık keşiften sonra bilgiler ve kullanıcı geri bildirimleri toplanmış ve sentezlenmiştir.

Hedef kullanıcı: Müşteri fiyatlandırma analistleri.

Sorunlu alan: Kullanıcılar, belirli koşullar altında fiyatlandırmayı otomatik olarak ayarlayabilmeleri için akıllı ve gelişmiş fiyatlandırma kuralları belirleyebilmek ve yönetebilmek ister.

Kurallar için en değerli koşullar, rakip fiyatı, nakliye aciliyeti, sipariş toplamı, mevcut envanter ve premium müşteriler için indirimdir.

İçgörüler: Kurallar özel önceliklerde uygulanmalı ve gerekirse değiştirilebilir olmalıdır.

Analistler, belirli bir ürün için belirli zamanlarda hangi kuralların geçerli olduğunu kolayca görmek ister.

İstenen iş sonucu: Platformda harcanan zamanla ölçüldüğü üzere, kullanıcı platformu katılımını %25 artırın.

Kadro Meclisi

Ekip oluşturma süreci, her geliştirme döngüsü için özel olarak yapılır. Takım özerkliği ve kendi kendine organizasyon ilkeleri merkezi olmaya devam ediyor. Ekip montajı, görev karmaşıklığı, geliştirici ve tasarımcı becerileri, ilgi alanları ve ekip kimyası gibi çeşitli faktörlerin bir karışımı tarafından yönlendirilir.

Kadro oluşturma süreci Çevik koçlar tarafından kolaylaştırılır. Herhangi bir karar vermeden önce, herkese önümüzdeki altı hafta boyunca ne tür bir iş yapmak istedikleri sorulur. Ardından, deneyim, bilgi ve becerilere dayalı olarak, görevin başarıyla üstesinden gelmek için gerekli bilgi ve becerilere sahip olduklarından emin olunan ekipler oluşturulur.

Çevik koçlar, geliştirme döngüsü boyunca çeşitli ekiplerle birlikte çalışarak engelleri ve bağımlılıkları artırmalarına yardımcı olur. Birkaç Çevik koç mevcut olduğunda, ekip oluşturma, sürekli iyileştirme ve Çevik ürün tesliminden sorumlu olan Çevik Başkanına rapor verirler.

Önerilen ekip boyutu 2-4 kişidir: genellikle, görev karmaşıklığına bağlı olarak bir tasarımcı ve bir veya iki geliştirici. Bir QA mühendisinin, istenen kalite standartlarını elde etmede bir veya daha fazla ekibe yardımcı olduğu kabul edilir.

Ekipler genellikle her döngüden sonra karıştırılır, böylece herkes farklı insanlarla işbirliği yapabilir, bilgiyi yayabilir ve farklı ürün boyutları üzerinde çalışabilir, ancak yüksek performanslı bir ekip birkaç döngü için birlikte çalışabilir.

Örnekteki belirli ekip, UI tasarımı, veri işleme ve veri görselleştirme yeteneklerine sahip kişileri dikkate almalıdır.

Döngü İçinde Denetleme ve Uyarlama

Şeffaflık, denetim ve adaptasyon, Agile koçları tarafından standart Agile uygulamaları aracılığıyla sürekli olarak teşvik edilmelidir.

İşleri organize etmek ve engelleri ve bağımlılıkları artırmayı kolaylaştırmak için haftalık kısa toplantılar yapılır. Ekiplerin görevi ve kullanıcı hikayelerini tam olarak anlamasını sağlamak için gerekirse tımar yapılır. Değişiklikleri ve iyileştirmeleri belirlemek ve uygulamak için her haftanın sonunda kısa retrospektifler yapılır.

Döngü boyunca sürekli teslimat uygulamaları sürdürülmelidir. 6 haftalık döngü zaman kutusu, bir yandan manga öngörülebilirliğine ulaşmaya yardımcı olurken, diğer yandan temel kuralları belirlemeye yönelik kadansa dayalı bir yaklaşım olduğundan, görev hedefi daha önce gerçekleştirilebilirdi.

Şeffaflığı artırmak için iyi bir uygulama, ekipler ve ürün yöneticileri arasında üzerinde anlaşmaya varılan bir dönüm noktasına dayalı olarak dördüncü haftanın sonunda bir demodur. Bu demoların amacı, kapsamı gerektiği gibi uyarlamak, azaltmak veya arttırmaktır.

Örnek görev için, ekip ve ürün yöneticisi arasında dört farklı sürümde bir sürüm planı üzerinde anlaşmaya varıldı:

1. Sürüm 1:
   • Yeni kural özelliği kullanıcı arayüzü
   • Rakip fiyat kuralları
2. Sürüm 2:
   • Gönderim aciliyeti kuralı
   • Toplam kural sipariş
   • Kural öncelikleri
3. Sürüm 3:
   • Kullanılabilir envanter kuralı
   • Görselleştirme uygulama kuralı
4. Sürüm 4:
   • Premium müşteriler için indirim

Sürüm 3, dördüncü hafta için demo olarak kabul edildi. Sürümler geliştirme döngüsü boyunca gerçekleştirildiğinden, istenen iş sonucu (bu durumda kullanıcı katılımı), geliştirme döngüsü başladığı andan itibaren izlenmelidir. Grafiksel olarak, ilerleme şu şekilde beklenebilir:

Tampon Dönemi

Bir veya iki haftayı arabellek süresi olarak almak, Misyona Dayalı Geliştirme uygulamalarının yanı sıra SAFe gibi diğer ölçeklendirme yaklaşımlarıyla çoğaltılan bir uygulamadır.

SAFe'de her geliştirme döngüsünde bir yenilik ve planlama yinelemesi yapılır. Genellikle diğer teslimat odaklı çerçeveler tarafından dışlanan keşif ve yenilik süreçlerini ve faaliyetlerini etkinleştiren bir bağlam değiştirici olarak hizmet eder. Bu tampon haftada uygulanan faaliyetlere örnekler:

• Çözümün son entegrasyonu . 6 haftalık döngünün sonuna doğru dağıtım yaparken, entegrasyon, doğrulama, dokümantasyon ve doğrulamanın beklemede kalması muhtemeldir. Ayrılan zaman, yeni çözümlerin mevcut ürünlere etkin ve sorunsuz entegrasyonunu sağlamaya yardımcı olur.
• Görev planlama ve önceliklendirme . Görevler rafine edilir, küçük veya büyük gruplar halinde sınıflandırılır ve bir sonraki geliştirme döngüsü için önceliklendirilir. Görevleri önceliklendirirken, bazı şirketler, en önemli görevlerin şirkete sunulduğu ve daha sonra - işbirlikçi bir şekilde - bir sonraki geliştirme döngüsü için taahhüt edildiği satış konuşma günleri uygular.
• Hackathonlar . Hackathonlar, yeniliği teşvik etme, topluluk oluşturma ve eğlenceli bir şekilde yeni bilgi ve beceriler oluşturma yetenekleri sayesinde yeni başlayanlar ve şirketler arasında giderek artan bir popülerlik kazanmıştır. Sonuçlar başkalarına sunulur ve Misyon İş Listesi için aday olur.
• Deneysel prototip geliştirme veya yan projeler . Tampon süresinin sonunda yapılan işi gösterdikleri sürece, mühendislere ve tasarımcılara karar verdikleri her şey üzerinde çalışmaları için zaman vermek yaygın bir uygulamadır.
• Mühendislik işi . Altyapı geliştirme, test otomasyonu, teknik borç azaltma ve sistem geçişleri gibi saf mühendislik çalışmaları genellikle gerçekleştirilir.
• Yeni beceri ve bilgilerin geliştirilmesi . Bilgi evriminin hızlı temposu, geliştiricileri küresel eğilimler konusunda güncel kalmaya zorlar. Ara süre, diğerleri arasında yerinde eğitim, uygulama toplulukları ve teknoloji atölyeleri düzenlemek için uygundur.

Ara dönemler, tanımlanmış bilgi boşluklarına, inovasyon hedeflerine ve bir sonraki döngü için ihtiyaçlara dayanmalıdır. Örneğin, bir haftalık bir tampon dönemi şöyle görünebilir:

Kapasite planlaması

Basecamp Kurucu Ortağı Jason Fried'e göre, bir sonraki geliştirme döngüsü için görev taahhüdüne karar verirken, yaygın bir uygulama, önce küçük veya büyük partileri belirlemektir. Büyük partiler, büyük ürün özelliklerine veya işlevlerine atıfta bulunurken, küçük gruplar, daha küçük yinelemelere veya görevlere atıfta bulunur. Verilen örnekte, yeni bir özellik için seçilen görev büyük bir parti olarak kabul edilebilir.

Buradaki öneri basittir: her zaman küçük ve büyük partilerin bir karışımına sahip olun. Küçük gruplar 3-4 hafta süreceği tahmin edilen görevlerdir ve büyük gruplar altı hafta veya daha fazla sürebilir.

Küçük ölçekli bir ekip görevini 3. veya 4. haftaya kadar tamamlamışsa, üzerinde anlaşılan demo, ekibin uygulanan çözümü iyileştirme üzerinde çalışmaya devam edip etmeyeceğini, başka bir ekibe yardım edip etmeyeceğini, yeni bir küçük grup görevi üstlenip üstlenmeyeceğini veya işe başlayıp başlamayacağını değerlendirmek için bir fırsattır. plansız çalışma

Büyük ve küçük partilerin iyi bir karışımı, insanları %100 kapasitede çalışmaktan alıkoyar, böylece plansız çalışma durumunda manevra yapmalarına ve uyum sağlamalarına olanak tanır. Büyük ölçekli ekipler döngü boyunca mümkün olduğunca fazla odaklanırken, küçük ölçekli ekipler beklenmedik çalışmalardan kaynaklanan geçici görevlerle uğraşabilir.

Küçük ve büyük partileri birleştirmek de riski azaltır. Yalnızca büyük gruplara sahip olmak, kullanıcı deneyimi üzerinde olumsuz bir etki olasılığını artırabilir. Birkaç yeni özellik birbirine yakın olarak yayınlanırsa, bunlara iyi bir değişiklik yönetimi eşlik etmelidir. Ayrıca plansız çalışma durumunda daha az kullanılabilir kapasite olacaktır. Son olarak, birkaç büyük takım başarısız olursa, yineleme verimsiz olarak algılanabilir ve bu nedenle takımların moralini bozabilir.

Misyon Odaklı Geliştirmenin Riskleri

Misyona Dayalı Geliştirmeyi uygulamanın birçok faydası vardır, ancak herhangi bir kuralcı çerçeve gibi, dikkate alınması gereken çeşitli yapısal riskleri vardır.

Misyon Kapsamı

Görevler gerçekçi olmalı, meydan okuma karmaşıklığı ile manga becerileri arasında iyi bir uyum sağlamalıdır; aksi takdirde, kalkınma sonuçları üzerindeki etki önemli olabilir.

Aşırı iddialı bir görev, hayal kırıklığı ve kaygıyı artırarak manga performansını olumsuz etkileyebilir. Öte yandan, hevesli olmayan bir görev, ekibin motivasyonunun düşmesine ve can sıkıntısına neden olabilir. Bu nedenle, Minimum Uygulanabilir Ürün zihniyeti çerçeve içinde sabit kalmalıdır.

Bir Misyonun Nedeni

Güçlü iş misyonları, problem alanının kapsamlı bir tanımına ve şirket vizyonuyla ilişkisine sahip olmalıdır. Bu ilişki net değilse, sorun çözmenin şirket hedeflerini nasıl etkilediğine dair bir anlayış eksikliği nedeniyle değerli bilgiler kaybolabilir.

şelale tuzağı

Altı hafta boyunca şelale modeline düşmek, mangalar için doğal bir eğilimdir. Bunun için iki ana faktör var. İlk olarak, devreye alma baskısı, döngünün sonuna doğru daha güçlüdür. İkincisi, mangalar bir görev içinde mümkün olduğu kadar fazla kapsamı sıkıştırmak isterler ve bu da geliştirme döngüsünün sonunda konuşlandırmanın aciliyetine neden olur. Bu nedenle, döngü boyunca Çevik sürümler elde etmek ve şelale ile ilgili risklerden kaçınmak için sürekli teslim uygulamaları teşvik edilmelidir.

Ürün Operasyonu

Altyapı, hizmetler veya bileşenlerin izlenmesi gibi ürün operasyon görevleri, hızı etkileyebileceğinden ekiplerin kapsamı dışında tutulmalıdır. Atomik tasarım gibi geliştirme standartlarına ve uygulamalarına güvenmek, geliştirme çabalarını azaltır ve sonuç olarak ölçeklendirmeyi hızlandırır. Bu çerçevedeki diğer bir yaygın uygulama, ürün operasyonlarını yönetme ve izlemenin yanı sıra altyapıyı da yöneten bir merkezi operasyon ekibidir.

Miyop Çerçeve Olarak 6 Haftalık Döngü

Bazı senaryolar çerçeve için yeterli olmayacaktır. Bu, özellikle Ar-Ge projeleri veya kritik sistemlerin taşınması gibi müşteri deneyimi üzerinde muazzam bir etkisi olabilecek büyük ve karmaşık sistemlerle uğraşırken geçerlidir.

Çevik Ölçeklendirme için Hafif Bir Seçenek

Ürün geliştirme ve şirket büyümesinin hızına ayak uydurmak için Çevik'i ölçeklendirmek, Çevik uygulayıcılar için gizli bir zorluktur. Yakın zamanda geliştirilen bir Çevik yaklaşım olan Misyona Dayalı Geliştirme çerçevesi, kullanım ve uygulama kolaylığı nedeniyle şirketler arasında popülerlik kazanmıştır. MDD çerçevesi, geleneksel Çevik yapılarda mevcut olan boşlukları dolduran, keşiften teslimata kadar uçtan uca, çapraz ürün inovasyon sürecini harekete geçirir. Misyona Dayalı Geliştirme, büyüyen şirketler için yeni Scrum olma potansiyeline sahiptir.