Desarrollo impulsado por la misión

A medida que las empresas crecen, escalar el desarrollo de productos Agile se vuelve más difícil. Según el 52 % de los encuestados en el 13.º Informe sobre el estado de Agile, las diferencias entre la cultura organizacional y los valores de Agile son el principal inconveniente en su trabajo.

Los líderes organizacionales pueden aprovechar la cultura Agile para mejorar el desarrollo de productos. Una cultura Agile sólida implica la autonomía del equipo para abordar problemas complejos, un trabajo cercano con los clientes y una visión y estrategia a largo plazo.

Estos valores abstractos son difíciles de evaluar y comprometerse. En una organización, implementar una estrategia efectiva para aprovecharlos se convierte en un trabajo no trivial. El enfoque de Desarrollo Impulsado por la Misión (MDD, por sus siglas en inglés) ha surgido de las empresas emergentes en etapa intermedia como una alternativa para hacer crecer dicha cultura.

Desafíos de escala

Pueden surgir varios patrones de ralentización al escalar. La motivación del equipo puede disminuir con proyectos que tienen un final poco claro. Los gerentes de productos pueden sentirse perdidos en las reuniones operativas y, por lo tanto, perder tiempo para diseñar rutas estratégicas de productos. La implementación de nuevas funciones y productos puede ralentizarse a medida que los sistemas se vuelven cada vez más complejos.

Estas barreras deben abordarse desde una perspectiva cultural y práctica. Superarlos implica renunciar al control, aumentar la autonomía del equipo, implementar una transparencia radical y establecer un marco de desarrollo de productos eficiente para impulsar los resultados.

Desafíos de escalar marcos ágiles tradicionales

Al escalar Agile, los niveles de gestión y equipo deben estar sincronizados. El nivel gerencial es responsable de desarrollar la estrategia de la empresa, crear y comunicar la visión del producto, ejecutar las decisiones de personal y fomentar el desarrollo del equipo. El nivel de equipo lleva a cabo las tareas necesarias para traducir de manera eficiente esta visión y estrategia en productos y funciones valiosos.

Los marcos Agile tradicionales (XP, Scrum y Kanban) están optimizados para operar a nivel de equipo, dejando las relaciones de gestión principalmente sin abordar. Una nueva ola de marcos Agile escalados evolucionó para llenar este vacío, es decir, SAFe, LeSS, Scrum of Scrums, Nexus, DAD, etc. Sin embargo, estos enfoques requieren mucha planificación para implementar y esfuerzo para administrar y mantener.

Un enfoque ligero, el marco de desarrollo impulsado por la misión brinda suficientes pautas para implementar una estructura sólida en torno al desarrollo de escala y el aprovechamiento de los valores ágiles.

Elementos centrales del desarrollo impulsado por la misión

Misiones

El punto de partida es Mission Discovery. Una misión comercial requiere tiempo y esfuerzo y debe identificar un problema latente, un espacio de solución y el resultado comercial deseado. Cuando se define con precisión, una misión impulsa la motivación, fomenta la colaboración y promueve la investigación en espacios de diseño más amplios.

escuadrones

Los actores responsables del éxito de cada misión son los escuadrones. En colaboración con los gerentes de producto, pequeños equipos de 2 a 4 personas realizan las actividades necesarias para brindar soluciones que se ajusten a la meta de la misión y las restricciones de tiempo.

Ciclo de 6 semanas

El plazo de 6 semanas permite que todos los escuadrones sigan el mismo cronograma para la planificación básica y, al mismo tiempo, brinda suficiente tiempo para lograr un resultado significativo.

Período de amortiguamiento

El marco de MDD suele incluir un período de amortiguación de una o dos semanas para las integraciones e implementaciones finales, la capacitación y el desarrollo de habilidades, las actividades de innovación y la planificación del próximo ciclo, entre otras cosas.

La importancia del ciclo de 6 semanas

Si bien el período de seis semanas puede parecer mucho para algunos profesionales ágiles, contiene varios beneficios importantes.

Los equipos que trabajan en ciclos cortos tienden a perder compromiso con la visión del producto, ya que sienten que están revisando una "lista de lavandería" de correcciones, errores y pequeñas funciones. Esto amenaza la autonomía de los equipos para explorar y elegir la mejor forma de ofrecer soluciones.

A medida que los ciclos se prolongan, la precisión de la estimación del producto disminuye. Como resultado, requiere grandes esfuerzos de planificación por parte de los equipos de productos.

Seis semanas se han denominado los Ricitos de Oro de los marcos de tiempo de los productos, que brindan tiempo suficiente para entregar un Producto Mínimo Viable a través del pensamiento innovador, la creación rápida de prototipos y la entrega continua.

El ciclo de 6 semanas mejora aún más el compromiso de la visión del equipo al aprovechar la autonomía. La microgestión no es necesaria siempre que las misiones estén claramente definidas y los ciclos sean lo suficientemente cortos para que los equipos se concentren solo en los resultados deseados.

Finalmente, los gerentes de producto pueden participar en la planificación de actividades cada seis semanas, manteniendo suficiente previsibilidad para que los equipos se mantengan encaminados hacia la misión. Como resultado, se puede dedicar más tiempo a las dimensiones estratégicas y exploratorias del desarrollo de productos.

Implementación del desarrollo impulsado por la misión

Tomemos, por ejemplo, una startup en etapa intermedia que tiene un producto B2B que ofrece optimización de precios de red que aumenta los ingresos de los clientes mediante el uso de aplicaciones de inteligencia artificial. La empresa ha firmado recientemente una nueva ronda de financiación, con el objetivo de consolidarse como un actor relevante de la industria y aumentar su cuota de mercado en un 300%.

En este escenario, existen varios desafíos de desarrollo de productos:

• ¿Cómo se puede obtener la retroalimentación de los clientes actuales y potenciales para validar la hipótesis de valor pendiente?
• ¿Qué funciones deben construirse o eliminarse de la plataforma para una experiencia de usuario convincente?
• ¿Cómo se puede configurar la estructura de gestión para manejar la escala y aprovechar los valores culturales para acelerar el crecimiento?

Al final, para evitar marcos complejos, la empresa decide aplicar el marco de Desarrollo Impulsado por la Misión. En Mission Driven Development, cada organización define los detalles de "última milla". Los principales elementos a definir son:

• Descubrimiento de la misión
• Estructura de la misión
• Asamblea de escuadrón
• Inspección y adaptación
• iteración de búfer
• Planificación de capacidad

Descubrimiento de la misión

El punto de partida es Mission Discovery. Tim Herbig describe el descubrimiento como el proceso iterativo de reducir la incertidumbre en torno a un problema o idea para garantizar que se construya el producto adecuado para la audiencia adecuada. Antes de comprometer cualquier misión en un ciclo de iteración, debe validarse de la forma más completa posible.

El proceso de descubrimiento de la misión lo llevan a cabo equipos asignados específicamente. El equipo de descubrimiento está dirigido por el gerente de producto y consta de investigadores de productos, analistas de negocios y diseñadores. Cuando existen varios gerentes de productos, informan al Director de productos (CPO), quien asegura una visión común entre los productos, el ajuste de los productos y la estrategia global de la empresa, y la entrega oportuna.

El punto de partida recomendado para el descubrimiento de misiones son los desafíos, los problemas o las oportunidades. Partir de un desafío, por ejemplo, ayuda al equipo a explorar en más espacios de diseño, ampliando finalmente las posibilidades de solución.

La validación de la misión implica varias actividades que ayudan a la empresa a comprender mejor las necesidades del cliente:

1. Realización de estudios de mercado y análisis de la competencia.
2. Entender el espacio del problema en el que se define la misión
3. Diseño de bocetos y prototipos de baja fidelidad.
4. Definición de un alcance claro para la misión
5. Recopilación de comentarios y validación del cliente

Estas actividades ayudan a que la misión sea una guía sólida para el equipo de desarrollo y garantizan que se creará valor para los usuarios.

Como resultado, algunas misiones se validan para ingresar en el Backlog de la misión, que evoluciona continuamente con actividades de descubrimiento y recopilación de comentarios.

En el ejemplo, asumamos este desafío: ¿Qué características deben construirse a partir de la plataforma para producir una experiencia de usuario convincente? Solo un equipo de descubrimiento, dirigido por el gerente de producto, sería adecuado para enfrentar este desafío.

Supongamos que actualmente, la plataforma de la empresa de ejemplo toma los datos sin procesar del cliente y devuelve una red de precios optimizada en los archivos de datos procesados. Sin embargo, la plataforma UX no se ha optimizado para una experiencia cautivadora. El objetivo en este punto es determinar si el valor para el cliente provendrá de mejorar la UX, desarrollar nuevas funciones o mejorar los servicios de la plataforma.

Después de una investigación de mercado inicial, la decisión es desarrollar nuevas funciones. Las características candidatas para la plataforma son:

• Reprecio ultrarrápido
• Interfaz rápida y receptiva
• Reglas de revisión de precios inteligentes y avanzadas
• Reprecio e historial de ventas

Con fines de descubrimiento, la empresa decide adoptar un enfoque de sprint de diseño: un proceso de cinco días para responder preguntas comerciales críticas a través del diseño, la creación de prototipos y la prueba de ideas con los usuarios. El proceso de descubrimiento se ejecuta para cada función candidata para ver cuál creará más valor para los clientes actuales y potenciales. La principal característica seleccionada para el desarrollo son las reglas de revisión de precios inteligentes y avanzadas.

Estructura de la misión

Lograr una definición sólida de la misión no es una tarea baladí. Tiene que representar un desafío comercial claro y establecer límites para su resultado, al mismo tiempo que brinda suficiente espacio para que los equipos lleguen a una solución innovadora y eficiente. Una misión clara y precisa:

• Establece claramente un desafío comercial, habiendo identificado y delineado el espacio del problema.
• Sintetiza toda la información y los conocimientos descubiertos en las fases anteriores.
• Enlaces a un resultado comercial deseado.
• Está orientado a los resultados, indicando claramente la imagen del éxito de la misión.
• Es realista y alcanzable dentro de la oportunidad del ciclo de 6 semanas.
• Es lo suficientemente angosto para garantizar el enfoque y lo suficientemente amplio para mantenerse alejado de los detalles.

En el ejemplo, después de una semana de descubrimiento, se recopilaron y sintetizaron la información y los comentarios de los usuarios.

Usuario objetivo: analistas de precios de clientes.

Espacio problemático: los usuarios desean poder establecer y administrar reglas inteligentes y avanzadas para la fijación de precios, de modo que puedan ajustar automáticamente los precios en determinadas condiciones.

Las condiciones más valiosas para las reglas son el precio de la competencia, la urgencia del envío, el total del pedido, el inventario disponible y el descuento para clientes premium.

Perspectivas: las reglas deben aplicarse en prioridades personalizadas y ser modificables, si es necesario.

A los analistas les gustaría ver fácilmente qué reglas se aplican en determinados momentos para un producto determinado.

Resultado empresarial deseado: aumentar la participación de los usuarios en la plataforma en un 25 %, según lo medido por el tiempo que pasan en la plataforma.

Asamblea de escuadrón

El proceso de formación del equipo se realiza ad hoc para cada ciclo de desarrollo. Los principios de autonomía del equipo y autoorganización siguen siendo fundamentales. La formación del equipo está guiada por una combinación de factores, que van desde la complejidad de la misión, las habilidades del desarrollador y el diseñador, los intereses y la química del escuadrón.

Los entrenadores Agile facilitan el proceso de formación de escuadrones. Antes de cualquier decisión, se pregunta a cada persona qué tipo de trabajo le gustaría hacer durante las próximas seis semanas. Luego, en función de la experiencia, el conocimiento y las habilidades, se crean escuadrones para garantizar que tengan los conocimientos y las habilidades necesarios para abordar con éxito la misión.

Los entrenadores ágiles trabajan con varios equipos a lo largo del ciclo de desarrollo, ayudándolos a eliminar impedimentos y dependencias. Cuando existen varios entrenadores Agile, reportan al Jefe de Agile, quien es responsable de la formación del equipo, la mejora continua y la entrega de productos Agile.

El tamaño de escuadrón recomendado es de 2 a 4 personas: por lo general, un diseñador y uno o dos desarrolladores, según la complejidad de la misión. Se considera que un ingeniero de control de calidad ayuda a uno o más equipos a lograr los estándares de calidad deseados.

Los equipos a menudo se mezclan después de cada ciclo, por lo que todos pueden cooperar con diferentes personas, difundir conocimientos y trabajar en diferentes dimensiones del producto, aunque un equipo de alto rendimiento puede trabajar juntos durante algunos ciclos.

El escuadrón particular en el ejemplo debe considerar personas con capacidades de diseño de interfaz de usuario, procesamiento de datos y visualización de datos.

Inspección y adaptación dentro del ciclo

Los entrenadores ágiles deben fomentar continuamente la transparencia, la inspección y la adaptación a través de prácticas ágiles estándar.

Se realizan breves reuniones semanales para organizar el trabajo y facilitar el levantamiento de impedimentos y dependencias. La preparación se realiza, si es necesario, para garantizar que los escuadrones comprendan completamente la misión y las historias de los usuarios. Se realizan breves retrospectivas al final de cada semana para identificar e implementar cambios y mejoras.

Las prácticas de entrega continua deben mantenerse durante todo el ciclo. El objetivo de la misión podría cumplirse antes, ya que el ciclo de tiempo de 6 semanas es un enfoque basado en la cadencia para establecer reglas básicas y ayudar a lograr la previsibilidad del escuadrón.

Una buena práctica para mejorar la transparencia es una demostración al final de la cuarta semana, basada en un hito acordado entre los equipos y los gerentes de producto. El objetivo de estas demostraciones es adaptar, reducir o aumentar el alcance según sea necesario.

Para la misión de ejemplo, se acordó un plan de lanzamiento entre el equipo y el gerente de producto en cuatro lanzamientos diferentes:

1. Versión 1:
   • Nueva interfaz de usuario de función de regla
   • Reglas de precios de la competencia
2. Versión 2:
   • Regla de urgencia de envío
   • Regla total del pedido
   • Prioridades de reglas
3. Versión 3:
   • Regla de inventario disponible
   • Regla de aplicación de visualización
4. Versión 4:
   • Descuento para clientes premium

La versión 3 está acordada como demostración para la cuarta semana. Dado que los lanzamientos se han llevado a cabo a lo largo del ciclo de desarrollo, el resultado comercial deseado (en este caso, la participación del usuario) debe rastrearse desde el momento en que comienza el ciclo de desarrollo. Gráficamente, el progreso se esperaría de la siguiente manera:

Período de amortiguamiento

Tomar una o dos semanas como período de amortiguación es una práctica replicada a través de implementaciones de desarrollo impulsado por la misión, así como a través de otros enfoques de escala como SAFe.

En SAFe, se realiza una iteración de innovación y planificación en cada ciclo de desarrollo. Sirve como un conmutador de contexto, habilitando procesos y actividades de exploración e innovación que otros marcos centrados en la entrega suelen dejar de lado. Ejemplos de actividades implementadas en esta semana tampón:

• Integración final de la solución . Cuando se implementa cerca del final del ciclo de 6 semanas, es probable que queden pendientes la integración, la verificación, la documentación y la validación. El tiempo dedicado ayuda a garantizar una integración efectiva y fluida de nuevas soluciones en productos existentes.
• Planificación y priorización de misiones . Las misiones se refinan, clasifican en lotes pequeños o grandes y se priorizan para el próximo ciclo de desarrollo. Al priorizar misiones, algunas empresas implementan días de lanzamiento durante los cuales se presentan las principales misiones a la empresa y luego, de manera colaborativa, se comprometen para el próximo ciclo de desarrollo.
• Hackatones . Los hackatones han ganado cada vez más popularidad entre las empresas emergentes y las empresas gracias a su capacidad para fomentar la innovación, crear comunidad y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades de una manera divertida. Los resultados se presentan a otros y se convierten en candidatos para el Backlog de la misión.
• Desarrollo de prototipos experimentales o proyectos paralelos . Es una práctica común dar a los ingenieros y diseñadores tiempo para trabajar en lo que decidan, siempre que muestren el trabajo realizado al final del tiempo de amortiguación.
• Trabajo de ingeniería . Por lo general, se realizan trabajos de ingeniería puros, como desarrollo de infraestructura, automatización de pruebas, reducción de deuda técnica y migraciones de sistemas.
• Desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos . El rápido ritmo de evolución del conocimiento obliga a los desarrolladores a mantenerse actualizados sobre las tendencias globales. El tiempo buffer es adecuado para realizar capacitaciones presenciales, comunidades de práctica, talleres de tecnología, entre otros.

Los períodos de amortiguamiento deben basarse en las brechas de conocimiento identificadas, los objetivos de innovación y las necesidades para el próximo ciclo. Por ejemplo, un período de amortiguamiento de una semana podría verse así:

Planificación de capacidad

Al decidir el compromiso de la misión para el próximo ciclo de desarrollo, una práctica común, según el cofundador de Basecamp, Jason Fried, es identificar primero lotes pequeños o grandes. Los lotes grandes se refieren a características o funcionalidades de productos grandes, mientras que los lotes pequeños se refieren a iteraciones o tareas más pequeñas. En el ejemplo dado, la misión seleccionada para una nueva función podría considerarse un lote grande.

La recomendación aquí es sencilla: siempre tenga una combinación de lotes pequeños y grandes. Los lotes pequeños son misiones que se estima que toman de 3 a 4 semanas, y los lotes grandes pueden demorar seis semanas o más.

Si un equipo de lotes pequeños ha cumplido su misión en la semana 3 o 4, la demostración acordada es la oportunidad de evaluar si el equipo debe seguir trabajando para mejorar la solución implementada, ayudar a otro equipo, emprender una nueva misión de grupo pequeño o comenzar. trabajo no planificado.

Una buena combinación de lotes grandes y pequeños evita que las personas trabajen al 100 % de su capacidad, lo que les permite maniobrar y adaptarse en caso de trabajo no planificado. Los equipos de lotes grandes se enfocan tanto como sea posible durante el ciclo, mientras que los equipos de lotes pequeños pueden lidiar con tareas ad hoc que surgen de trabajos inesperados.

La combinación de lotes pequeños y grandes también reduce el riesgo. Tener solo lotes grandes puede aumentar la probabilidad de un impacto negativo en la experiencia del usuario. Si se lanzan varias funciones nuevas una al lado de la otra, deben ir acompañadas de una buena gestión de cambios. Además, en caso de trabajo no planificado, habrá menos capacidad disponible. Por último, si fallan varios equipos de lotes grandes, la iteración podría percibirse como improductiva y, por lo tanto, desmoralizar a los escuadrones.

Riesgos del desarrollo impulsado por la misión

Hay muchos beneficios de implementar el Desarrollo Impulsado por la Misión, pero como cualquier marco prescriptivo, tiene varios riesgos inherentes que deben ser considerados.

Alcance de la misión

Las misiones deben ser realistas, apuntando a un buen ajuste entre la complejidad del desafío y las habilidades del escuadrón; de lo contrario, el impacto en los resultados de desarrollo puede ser significativo.

Una misión demasiado ambiciosa podría generar frustración y ansiedad, lo que afectaría negativamente el desempeño del equipo. Por otro lado, una misión poco entusiasta podría causar desmotivación y aburrimiento en el equipo. Por lo tanto, una mentalidad de Producto Mínimo Viable debe permanecer constante dentro del marco.

El porqué de una misión

Las misiones comerciales sólidas deben tener una definición integral del espacio del problema y su relación con la visión de la empresa. Si esta relación no está clara, se pueden perder conocimientos valiosos debido a la falta de comprensión de cómo la resolución de problemas afecta los objetivos de la empresa.

Trampa de cascada

Caer en un modelo de cascada durante las seis semanas es una tendencia natural para los escuadrones. Hay dos factores principales para esto. Primero, la presión para el despliegue es más fuerte cerca del final del ciclo. En segundo lugar, los escuadrones quieren exprimir el mayor alcance posible dentro de una misión, lo que resulta en una urgencia de despliegue al final del ciclo de desarrollo. Por lo tanto, se deben fomentar las prácticas de entrega continua para lograr versiones ágiles durante todo el ciclo y evitar riesgos relacionados con cascadas.

Operación del producto

Las tareas de operación de productos, como la gestión de la infraestructura, los servicios o el monitoreo de componentes, deben mantenerse fuera del alcance de los equipos, ya que podrían afectar la velocidad. Confiar en estándares y prácticas de desarrollo como el diseño atómico reduce los esfuerzos de desarrollo y, en consecuencia, acelera el escalamiento. Otra práctica común bajo este marco es un equipo de operaciones central que maneja la infraestructura, además de administrar las operaciones y el monitoreo del producto.

Ciclo de 6 semanas como marco miope

Algunos escenarios no serán adecuados para el marco. Esto se vuelve especialmente cierto cuando se trata de sistemas grandes y complejos que pueden tener un impacto enorme en la experiencia del cliente, como proyectos de I+D o migración de sistemas críticos.

Una opción ligera para escalar Agile

Escalar Agile para mantener el ritmo del desarrollo de productos y el crecimiento de la empresa es un desafío latente para los practicantes de Agile. Como un enfoque Agile desarrollado recientemente, el marco de Desarrollo Impulsado por la Misión ha ganado popularidad entre las empresas por su facilidad de uso e implementación. El marco de MDD pone en marcha un proceso de innovación de productos transversal de extremo a extremo, desde el descubrimiento hasta la entrega, que llena los vacíos presentes en las estructuras Agile tradicionales. Mission Driven Development tiene el potencial de ser el nuevo Scrum para las empresas en crecimiento.