التنمية مدفوعة بالرسالة

مع نمو الشركات ، يصبح توسيع نطاق تطوير منتجات Agile أكثر صعوبة. وفقًا لـ 52٪ من المشاركين في التقرير الثالث عشر لحالة Agile ، فإن الاختلافات بين الثقافة التنظيمية وقيم Agile هي العيب الرئيسي في عملهم.

القادة التنظيميون قادرون على الاستفادة من ثقافة Agile لتحسين تطوير المنتجات. تتضمن ثقافة Agile القوية استقلالية الفريق في التعامل مع المشكلات المعقدة والعمل الوثيق مع العملاء والرؤية والاستراتيجية طويلة المدى.

يصعب تقييم هذه القيم المجردة والانخراط فيها. في منظمة ما ، يصبح تنفيذ استراتيجية فعالة للاستفادة منها عملاً غير تافه. نشأ نهج التنمية الموجهة (MDD) من الشركات الناشئة في المرحلة المتوسطة كبديل لتنمية مثل هذه الثقافة.

تحديات التوسع

يمكن أن تظهر عدة أنماط تباطؤ عند القياس. يمكن أن ينخفض ​​دافع الفريق مع المشاريع التي لها نهاية غير واضحة. يمكن أن يشعر مديرو المنتجات بالضياع في الاجتماعات التشغيلية ، وبالتالي يضيعون الوقت في تصميم مسارات المنتجات الاستراتيجية. يمكن أن يتباطأ نشر الميزات والمنتجات الجديدة مع تزايد تعقيد الأنظمة.

يجب التعامل مع هذه الحواجز من منظور ثقافي وعملي. يتضمن التغلب عليها التخلي عن السيطرة ، وزيادة استقلالية الفريق ، وتنفيذ شفافية جذرية ، وإعداد إطار عمل فعال لتطوير المنتجات لتحقيق النتائج.

تحديات توسيع نطاق الأطر الرشيقة التقليدية

عند توسيع نطاق Agile ، يجب مزامنة مستويات الإدارة والفريق. مستوى الإدارة مسؤول عن تطوير إستراتيجية الشركة ، وإنشاء رؤية المنتج وتوصيلها ، وتنفيذ قرارات التوظيف ، وتعزيز تطوير الفريق. ينفذ مستوى الفريق المهام الضرورية لترجمة هذه الرؤية والاستراتيجية بكفاءة إلى منتجات وميزات قيمة.

تم تحسين أطر عمل Agile التقليدية (XP و Scrum و Kanban) للعمل على مستوى الفريق ، مما يترك علاقات الإدارة دون معالجة بشكل أساسي. تطورت موجة جديدة من أطر Agile الموسعة لملء هذه الفجوة ، مثل SAFe و LeSS و Scrum of Scrums و Nexus و DAD وما إلى ذلك. ومع ذلك ، تتطلب هذه الأساليب الكثير من التخطيط للتنفيذ والجهود المبذولة لإدارتها وصيانتها.

نهج خفيف الوزن ، يوفر إطار عمل التطوير المدفوع بالمهمة إرشادات كافية لتنفيذ هيكل قوي حول توسيع نطاق التطوير والاستفادة من قيم Agile.

العناصر الأساسية للتنمية مدفوعة بالرسالة

البعثات

نقطة البداية هي Mission Discovery. تستغرق مهمة العمل وقتًا وجهدًا ويجب أن تحدد مشكلة كامنة ومساحة حل ونتائج العمل المرجوة. عند تحديدها بدقة ، تحفز المهمة الدافع ، وتعزز التعاون ، وتشجع البحث على مساحات تصميم أوسع.

الفرق

الفاعلون المسؤولون عن نجاح كل مهمة هم الفرق. بالتعاون مع مديري المنتجات ، تقوم فرق صغيرة مكونة من 2-4 أشخاص بالأنشطة اللازمة لتقديم الحلول التي تناسب هدف المهمة والقيود الزمنية.

دورة 6 أسابيع

يسمح الإطار الزمني المكون من 6 أسابيع لجميع الفرق باتباع نفس الجدول الزمني للتخطيط الأساسي مع إعطاء وقت كافٍ لتقديم نتيجة ذات مغزى.

فترة العازلة

يشتمل إطار عمل MDD بشكل عام على فترة تخزين مدتها أسبوع أو أسبوعين لعمليات الدمج والنشر النهائية ، والتدريب وتطوير المهارات ، وأنشطة الابتكار ، وتخطيط الدورة التالية ، من بين أشياء أخرى.

أهمية دورة 6 أسابيع

في حين أن فترة الستة أسابيع قد تبدو كثيرة بالنسبة لبعض ممارسي أجايل ، إلا أنها تحتوي على العديد من الفوائد المهمة.

تميل الفرق التي تعمل في دورات قصيرة إلى فقدان المشاركة في رؤية المنتج ، حيث يشعرون أنهم يقومون بفحص "قائمة الغسيل" للإصلاحات والأخطاء والميزات الصغيرة. هذا يهدد استقلالية الفرق في استكشاف واختيار أفضل طريقة لتقديم الحلول.

مع إطالة الدورات ، تنخفض دقة تقدير المنتج. نتيجة لذلك ، يتطلب جهود تخطيط مكثفة من قبل فرق المنتج.

أطلق على ستة أسابيع اسم Goldilocks للأطر الزمنية للمنتج ، مما يوفر وقتًا كافيًا لتقديم منتج قابل للتطبيق بالحد الأدنى من خلال التفكير المبتكر والنماذج الأولية السريعة والتسليم المستمر.

تعمل الدورة التي تبلغ مدتها 6 أسابيع على تعزيز مشاركة رؤية الفريق من خلال الاستفادة من الاستقلالية. الإدارة التفصيلية ليست ضرورية طالما تم تحديد المهام بوضوح والدورات قصيرة بما يكفي للتركيز فقط على النتائج المرجوة.

أخيرًا ، يمكن لمديري المنتجات المشاركة في أنشطة التخطيط كل ستة أسابيع ، مع الحفاظ على إمكانية التنبؤ الكافية للفرق لمواصلة المسار نحو المهمة. نتيجة لذلك ، يمكن تركيز المزيد من الوقت على الأبعاد الاستراتيجية والاستكشافية لتطوير المنتج.

تنفيذ التنمية الموجهة بالرسالة

لنأخذ ، على سبيل المثال ، شركة ناشئة في منتصف المرحلة لديها منتج B2B يقدم تحسين تسعير الشبكة مما يزيد من إيرادات العميل من خلال استخدام تطبيقات الذكاء الاصطناعي. وقعت الشركة مؤخرًا جولة تمويل جديدة ، بهدف ترسيخ نفسها كجهة فاعلة صناعية ذات صلة وزيادة حصتها في السوق بنسبة 300٪.

في هذا السيناريو ، هناك العديد من تحديات تطوير المنتج:

• كيف يمكن الحصول على ردود الفعل من العملاء الحاليين والمحتملين للتحقق من صحة فرضية القيمة المعلقة؟
• ما الميزات التي يجب إنشاؤها أو إزالتها من النظام الأساسي لتجربة مستخدم مقنعة؟
• كيف يمكن إعداد الهيكل الإداري للتعامل مع التوسع والاستفادة من القيم الثقافية لتسريع النمو؟

في النهاية ، ولتجنب الأطر المعقدة ، قررت الشركة تطبيق إطار عمل تطوير المهام. في "التطوير المدفوع بالرسالة" ، يتم تحديد تفاصيل "الميل الأخير" من قبل كل مؤسسة. العناصر الرئيسية التي يجب تحديدها هي:

• اكتشاف المهمة
• هيكل المهمة
• تجميع الفرقة
• التفتيش والتكيف
• تكرار المخزن المؤقت
• القدرة على التخطيط

اكتشاف المهمة

نقطة البداية هي Mission Discovery. يصف Tim Herbig الاكتشاف على أنه عملية تكرارية لتقليل عدم اليقين حول مشكلة أو فكرة لضمان إنشاء المنتج المناسب للجمهور المناسب. قبل الالتزام بأية مهمة في دورة التكرار ، يجب التحقق من صحتها بشكل شامل قدر الإمكان.

يتم إجراء عملية اكتشاف المهمة من قبل فرق مخصصة على وجه التحديد. يقود فريق الاكتشاف مدير المنتج ويتألف من باحثي المنتج ومحللي الأعمال والمصممين. عند وجود العديد من مديري المنتجات ، فإنهم يقدمون تقاريرهم إلى مدير المنتج (CPO) ، الذي يضمن رؤية مشتركة عبر المنتجات ، وملاءمة المنتجات واستراتيجية الشركة العالمية ، والتسليم في الوقت المناسب.

نقطة البداية الموصى بها لاكتشاف المهمة هي التحديات أو المشاكل أو الفرص. البدء من التحدي ، على سبيل المثال ، يساعد الفريق على الاستكشاف في المزيد من مساحات التصميم ، ويوسع أخيرًا إمكانيات الحل.

يتضمن التحقق من صحة المهمة العديد من الأنشطة التي تساعد الشركة على فهم احتياجات العميل بشكل أفضل:

1. إجراء أبحاث السوق وتحليل المنافسين
2. فهم مساحة المشكلة التي يتم فيها تحديد المهمة
3. تصميم الرسومات والنماذج الأولية منخفضة الدقة
4. تحديد مجال واضح للمهمة
5. جمع ملاحظات العميل والتحقق من صحتها

تساعد هذه الأنشطة المهمة على أن تكون دليلًا قويًا لفريق التطوير وتضمن إنشاء القيمة للمستخدمين.

ونتيجة لذلك ، تم التحقق من صحة بعض البعثات لدخولها في "المهام المتأخرة" ، والتي تتطور باستمرار مع أنشطة الاكتشاف وجمع الملاحظات.

في المثال ، لنأخذ هذا التحدي: ما الميزات التي يجب إنشاؤها من النظام الأساسي لإنتاج تجربة مستخدم مقنعة؟ سيكون فريق اكتشاف واحد فقط ، بقيادة مدير المنتج ، مناسبًا لمواجهة هذا التحدي.

لنفترض أنه في الوقت الحالي ، تأخذ منصة الشركة النموذجية البيانات الأولية للعميل وتعيد شبكة تسعير محسّنة على ملفات البيانات المعالجة. ومع ذلك ، لم يتم تحسين النظام الأساسي UX للحصول على تجربة آسرة. الهدف في هذه المرحلة هو تحديد ما إذا كانت قيمة العميل ستأتي من تحسين تجربة المستخدم أو تطوير ميزات جديدة أو تحسين خدمات النظام الأساسي.

بعد البحث الأولي للسوق ، يكون القرار هو تطوير ميزات جديدة. الميزات المرشحة للمنصة هي:

• إعادة التسعير فائقة السرعة
• واجهة سريعة وسريعة الاستجابة
• قواعد إعادة تسعير ذكية ومتقدمة
• إعادة التسعير وسجل المبيعات

لأغراض الاكتشاف ، قررت الشركة اتباع نهج التصميم السريع: عملية مدتها خمسة أيام للإجابة على أسئلة العمل المهمة من خلال التصميم والنماذج الأولية واختبار الأفكار مع المستخدمين. يتم تشغيل عملية الاكتشاف لكل ميزة مرشحة لمعرفة أيها سيخلق المزيد من القيمة للعملاء الحاليين والمحتملين. أهم ميزة تم اختيارها للتطوير هي قواعد إعادة التسعير الذكية والمتقدمة.

هيكل المهمة

إن تحقيق تعريف قوي للمهمة ليس مهمة تافهة. يجب أن يصور تحديًا تجاريًا واضحًا ويضع حدودًا لنتائجه ، مع توفير مساحة كافية للفرق للوصول إلى حل مبتكر وفعال. مهمة واضحة ودقيقة:

• ينص بوضوح على تحدٍ للأعمال ، بعد تحديد مساحة المشكلة ورسمها.
• يجمع جميع المعلومات والأفكار المكتشفة في المراحل السابقة.
• روابط لنتائج الأعمال المرجوة.
• موجه نحو النتائج ، يشير بوضوح إلى صورة نجاح المهمة.
• واقعية وقابلة للتحقيق خلال فرصة الدورة لمدة 6 أسابيع.
• ضيق بما يكفي لضمان التركيز وواسع بما يكفي للابتعاد عن التفاصيل.

في المثال ، بعد أسبوع من الاكتشاف ، تم جمع المعلومات وتعليقات المستخدمين وتوليفها.

المستخدم المستهدف: محللو تسعير العميل.

مساحة المشكلة: يريد المستخدمون أن يكونوا قادرين على تعيين وإدارة قواعد ذكية ومتقدمة للتسعير حتى يتمكنوا من ضبط الأسعار تلقائيًا في ظل ظروف معينة.

الشروط الأكثر قيمة للقواعد هي سعر المنافس ، وضرورة الشحن ، وإجمالي الطلب ، والمخزون المتاح ، والخصم للعملاء المتميزين.

رؤى: يجب تطبيق القواعد في الأولويات المخصصة وأن تكون قابلة للتعديل ، إذا لزم الأمر.

يرغب المحللون في معرفة القواعد التي تنطبق في أوقات معينة على منتج معين بسهولة.

نتائج الأعمال المرغوبة: زيادة تفاعل المستخدم مع النظام الأساسي بنسبة 25٪ ، وفقًا للوقت الذي يقضيه المستخدم على المنصة.

تجميع الفريق

تتم عملية تشكيل الفريق بشكل مخصص لكل دورة تطوير. تظل مبادئ استقلالية الفريق والتنظيم الذاتي مركزية. يسترشد تجميع الفريق بمزيج من العوامل ، بدءًا من تعقيد المهمة ، ومهارات المطور والمصمم ، والاهتمامات ، وتناغم الفريق.

يتم تسهيل عملية تشكيل الفريق بواسطة مدربي Agile. قبل اتخاذ أي قرار ، يُسأل كل شخص عن نوع العمل الذي يود القيام به خلال الأسابيع الستة المقبلة. بعد ذلك ، بناءً على الخبرة والمعرفة والمهارات ، يتم بناء الفرق لضمان امتلاكهم المعرفة والمهارات اللازمة للتعامل مع المهمة بنجاح.

يعمل المدربون الرشيقون مع العديد من الفرق على طول دورة التطوير ، مما يساعدهم على رفع العوائق والتبعيات. عند وجود العديد من المدربين Agile ، فإنهم يقدمون تقاريرهم إلى رئيس Agile ، المسؤول عن تجميع المجموعة والتحسين المستمر وتسليم منتج Agile.

حجم الفرقة الموصى به هو 2-4 أشخاص: عادةً مصمم واحد ومطور واحد أو اثنان ، اعتمادًا على مدى تعقيد المهمة. يعتبر مهندس ضمان الجودة أنه يساعد فريقًا واحدًا أو أكثر في تحقيق معايير الجودة المطلوبة.

غالبًا ما يتم خلط الفرق بعد كل دورة ، بحيث يمكن للجميع التعاون مع أشخاص مختلفين ، ونشر المعرفة ، والعمل على أبعاد مختلفة للمنتج ، على الرغم من أن الفريق عالي الأداء قد يعمل معًا لبضع دورات.

يجب أن تأخذ المجموعة الخاصة في المثال في الاعتبار الأشخاص الذين لديهم تصميم واجهة المستخدم ومعالجة البيانات وإمكانيات تصور البيانات.

الفحص والتكيف ضمن الدورة

يجب تشجيع الشفافية والتفتيش والتكيف بشكل مستمر من قبل مدربي Agile من خلال ممارسات Agile القياسية.

تُعقد اجتماعات أسبوعية قصيرة لتنظيم العمل وتسهيل زيادة العوائق والتبعيات. تتم عملية الاستمالة ، إذا لزم الأمر ، للتأكد من أن الفرق تفهم تمامًا المهمة وقصص المستخدم. يتم إجراء استعراقات قصيرة في نهاية كل أسبوع لتحديد وتنفيذ التغييرات والتحسينات.

يجب الحفاظ على ممارسات التسليم المستمر طوال الدورة. يمكن تحقيق هدف المهمة في وقت سابق ، حيث أن المربع الزمني للدورة لمدة 6 أسابيع هو نهج قائم على الإيقاع لوضع القواعد الأساسية مع المساعدة في تحقيق إمكانية التنبؤ بالفريق.

من الممارسات الجيدة لتعزيز الشفافية عرض توضيحي في نهاية الأسبوع الرابع ، بناءً على معلم متفق عليه بين الفرق ومديري المنتجات. الهدف من هذه العروض التوضيحية هو التكيف أو تقليل أو زيادة النطاق كما هو مطلوب.

بالنسبة للمهمة النموذجية ، تم الاتفاق على خطة إصدار بين الفريق ومدير المنتج في أربعة إصدارات مختلفة:

1. الإصدار 1:
   • واجهة مستخدم جديدة لميزة القاعدة
   • قواعد سعر المنافس
2. الإصدار 2:
   • قاعدة الاستعجال في الشحن
   • ترتيب القاعدة الإجمالية
   • أولويات القواعد
3. الإصدار 3:
   • قاعدة المخزون المتاحة
   • قاعدة تطبيق التصور
4. الإصدار 4:
   • خصم للعملاء المميزين

تمت الموافقة على الإصدار 3 باعتباره العرض التوضيحي للأسبوع الرابع. نظرًا لأنه تم تنفيذ الإصدارات خلال دورة التطوير ، يجب تتبع نتائج الأعمال المرغوبة (في هذه الحالة ، مشاركة المستخدم) من اللحظة التي تبدأ فيها دورة التطوير. بيانياً ، يُتوقع التقدم على النحو التالي:

فترة العازلة

إن أخذ أسبوع أو أسبوعين كفترة احتياطية هو ممارسة يتم تكرارها من خلال تطبيقات التطوير المدفوع بالمهمة ، وكذلك من خلال مناهج القياس الأخرى مثل SAFe.

في SAFe ، يتم إجراء تكرار للابتكار والتخطيط في كل دورة تطوير. إنه يعمل كمحول للسياق ، مما يمكّن عمليات وأنشطة الاستكشاف والابتكار التي عادة ما تتركها أطر العمل الأخرى التي تركز على التسليم. أمثلة على الأنشطة المنفذة في هذا الأسبوع الاحتياطي:

• التكامل النهائي للحل . عند النشر قرب نهاية دورة الستة أسابيع ، من المحتمل أن يظل التكامل والتحقق والتوثيق والتحقق معلقًا. يساعد الوقت المخصص على ضمان التكامل الفعال والسلس للحلول الجديدة في المنتجات الحالية.
• تخطيط المهمة وتحديد الأولويات . يتم تنقيح المهام وتصنيفها على دفعات صغيرة أو كبيرة وترتيبها حسب الأولوية لدورة التطوير التالية. عند تحديد أولويات المهام ، تقوم بعض الشركات بتنفيذ أيام عرض تقديمي يتم خلالها تقديم أهم المهام إلى الشركة ثم - بطريقة تعاونية - ملتزمة بدورة التطوير التالية.
• هاكاثون . اكتسبت Hackathons شعبية متزايدة بين الشركات الناشئة والشركات بفضل قدرتها على تعزيز الابتكار وخلق مجتمع وبناء معارف ومهارات جديدة بطريقة ممتعة. يتم عرض النتائج على الآخرين ويصبحون مرشحين لتراكم المهام.
• تطوير النماذج التجريبية أو المشاريع الجانبية . من الممارسات الشائعة منح المهندسين والمصممين الوقت للعمل على أي شيء يقررونه ، طالما أنهم يعرضون العمل المنجز في نهاية وقت التخزين المؤقت.
• العمل الهندسي . عادة ما يتم تنفيذ الأعمال الهندسية البحتة مثل تطوير البنية التحتية وأتمتة الاختبار وخفض الديون التقنية وترحيل الأنظمة.
• تنمية مهارات ومعارف جديدة . تدفع الوتيرة السريعة لتطور المعرفة المطورين إلى البقاء على اطلاع دائم بالاتجاهات العالمية. يعد الوقت الاحتياطي مناسبًا لإجراء تدريب في الموقع ومجتمعات الممارسة وورش عمل التكنولوجيا ، من بين أمور أخرى.

يجب أن تعتمد الفترات الاحتياطية على الفجوات المعرفية المحددة ، وأهداف الابتكار ، واحتياجات الدورة التالية. على سبيل المثال ، قد تبدو فترة التخزين المؤقت لمدة أسبوع واحد كما يلي:

القدرة على التخطيط

عند تحديد التزام المهمة لدورة التطوير التالية ، فإن الممارسة الشائعة ، وفقًا لمؤسس Basecamp المشارك جيسون فرايد ، هي تحديد الدُفعات الصغيرة أو الكبيرة أولاً. تشير الدُفعات الكبيرة إلى ميزات أو وظائف منتج كبيرة ، بينما تشير الدُفعات الصغيرة إلى عمليات تكرارات أو مهام أصغر. في المثال المحدد ، يمكن اعتبار المهمة المحددة لميزة جديدة دفعة كبيرة.

التوصية هنا واضحة ومباشرة: احصل دائمًا على مزيج من الدفعات الصغيرة والكبيرة. الدُفعات الصغيرة هي المهام التي من المقدر أن تستغرق 3-4 أسابيع ، والدُفعات الكبيرة قد تستغرق ستة أسابيع أو أكثر.

إذا أنجز فريق صغير الحجم مهمته بحلول الأسبوع الثالث أو الرابع ، فإن العرض التوضيحي المتفق عليه هو الفرصة لتقييم ما إذا كان ينبغي على الفريق الاستمرار في العمل على تحسين الحل المنفذ ، أو مساعدة فرقة أخرى ، أو القيام بمهمة جديدة ذات دفعة صغيرة ، أو البدء العمل غير المخطط له.

إن المزيج الجيد من الدفعات الكبيرة والصغيرة يمنع الناس من العمل بنسبة 100٪ ، مما يسمح لهم بالمناورة والتكيف في حالة العمل غير المخطط له. تحصل فرق الدُفعات الكبيرة على أكبر قدر ممكن من التركيز أثناء الدورة ، بينما يمكن للفرق ذات المجموعات الصغيرة التعامل مع المهام المخصصة التي تنشأ عن العمل غير المتوقع.

كما أن الجمع بين الكميات الصغيرة والكبيرة يقلل أيضًا من المخاطر. يمكن أن يؤدي وجود دفعات كبيرة فقط إلى زيادة احتمالية حدوث تأثير سلبي على تجربة المستخدم. إذا تم إصدار العديد من الميزات الجديدة بالقرب من بعضها البعض ، فيجب أن تكون مصحوبة بإدارة جيدة للتغيير. علاوة على ذلك ، في حالة العمل غير المخطط له ، ستكون السعة المتاحة أقل. أخيرًا ، إذا فشلت عدة فرق كبيرة الحجم ، فقد يُنظر إلى التكرار على أنه غير مثمر وبالتالي يضعف معنويات الفرق.

مخاطر التنمية مدفوعة بالرسالة

هناك العديد من الفوائد لتنفيذ التنمية الموجهة بالرسالة ، ولكن مثل أي إطار توجيهي ، فإنه ينطوي على العديد من المخاطر الكامنة التي يجب أخذها في الاعتبار.

نطاق المهمة

يجب أن تكون المهمات واقعية ، وتهدف إلى التوافق الجيد بين صعوبة التحدي ومهارات الفريق ؛ خلاف ذلك ، يمكن أن يكون التأثير على نتائج التنمية كبيرا.

قد تؤدي المهمة شديدة الطموح إلى إثارة الإحباط والقلق ، مما يؤثر سلبًا على أداء الفريق. من ناحية أخرى ، يمكن أن تتسبب المهمة غير المتحمسة في تثبيط الفريق والشعور بالملل. وبالتالي ، يجب أن يظل الحد الأدنى من عقلية المنتج القابل للتطبيق ثابتًا في إطار العمل.

لماذا المهمة

يجب أن يكون لبعثات العمل القوية تعريف شامل لمساحة المشكلة وعلاقتها برؤية الشركة. إذا لم تكن هذه العلاقة واضحة ، يمكن أن تفقد الأفكار القيمة بسبب عدم فهم كيفية تأثير حل المشكلة على أهداف الشركة.

فخ الشلال

الوقوع في نموذج الشلال خلال الأسابيع الستة هو ميل طبيعي للفرق. هناك نوعان من العوامل الرئيسية لهذا. أولاً ، يكون الضغط من أجل الانتشار أقوى قرب نهاية الدورة. ثانيًا ، تريد الفرق الضغط على أكبر قدر ممكن من النطاق داخل المهمة ، مما يؤدي إلى الحاجة الملحة للنشر في نهاية دورة التطوير. لذلك ، يجب تشجيع ممارسات التسليم المستمرة لتحقيق إطلاقات رشاقة طوال الدورة وتجنب المخاطر المتعلقة بالشلال.

عملية المنتج

يجب أن تظل مهام تشغيل المنتج مثل إدارة البنية التحتية أو الخدمات أو مكونات المراقبة خارج نطاق الفرق ، لأنها قد تؤثر على السرعة. الاعتماد على معايير وممارسات التطوير مثل التصميم الذري يقلل من جهود التنمية وبالتالي يسرع التوسع. من الممارسات الشائعة الأخرى ضمن هذا الإطار فريق العمليات المركزية الذي يتعامل مع البنية التحتية ، بالإضافة إلى إدارة عمليات المنتج ومراقبته.

دورة 6 أسابيع كإطار عمل قصر النظر

لن تكون بعض السيناريوهات مناسبة لإطار العمل. يصبح هذا صحيحًا بشكل خاص عند التعامل مع الأنظمة الكبيرة والمعقدة التي يمكن أن يكون لها تأثير هائل على تجربة العميل ، مثل مشاريع البحث والتطوير أو ترحيل الأنظمة الهامة.

خيار خفيف الوزن لتحجيم رشيق

يعد تطوير Agile لمواكبة وتيرة تطوير المنتجات ونمو الشركة تحديًا كامنًا لممارسي Agile. كنهج رشيق تم تطويره مؤخرًا ، اكتسب إطار عمل التطوير المستند إلى المهمة شعبية بين الشركات لسهولة استخدامه وتنفيذه. يعمل إطار عمل MDD على تحريك عملية ابتكار منتجات شاملة ومستعرضة ، من الاكتشاف إلى التسليم ، والتي تملأ الفجوات الموجودة في الهياكل الرشيقة التقليدية. التطوير المدفوع بالرسالة لديه القدرة على أن يكون سكرم الجديد للشركات النامية.