ภารกิจขับเคลื่อนการพัฒนา

เมื่อบริษัทต่างๆ เติบโตขึ้น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ Agile แบบปรับขนาดได้ก็จะยิ่งยากขึ้น จาก 52% ของผู้ตอบแบบสอบถามในรัฐที่ 13 ของรายงาน Agile ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยม Agile เป็นข้อเสียเปรียบหลักในการทำงาน

ผู้นำองค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากวัฒนธรรม Agile เพื่อปรับปรุงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ วัฒนธรรม Agile ที่แข็งแกร่งเกี่ยวข้องกับความเป็นอิสระของทีมในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน ทำงานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้า และวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในระยะยาว

ค่านิยมเชิงนามธรรมเหล่านี้ประเมินและมีส่วนร่วมได้ยาก ในองค์กร การใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อใช้ประโยชน์จะกลายเป็นงานที่ไม่สำคัญ แนวทางการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ (MDD) ได้เกิดขึ้นจากสตาร์ทอัพระดับกลางเพื่อเป็นทางเลือกในการขยายวัฒนธรรมดังกล่าว

ความท้าทายในการปรับขนาด

รูปแบบการชะลอตัวหลายอย่างอาจเกิดขึ้นได้เมื่อทำการปรับขนาด แรงจูงใจของทีมอาจลดลงด้วยโปรเจ็กต์ที่ยังไม่ชัดเจน ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาจรู้สึกสูญเสียในการประชุมเชิงปฏิบัติการ และทำให้เสียเวลาในการออกแบบเส้นทางผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์ การปรับใช้คุณลักษณะและผลิตภัณฑ์ใหม่อาจช้าลงเมื่อระบบมีความซับซ้อนมากขึ้น

อุปสรรคเหล่านี้ควรเข้าหาจากมุมมองทางวัฒนธรรมและการปฏิบัติ การเอาชนะปัญหาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการละทิ้งการควบคุม การพัฒนาความเป็นอิสระของทีม การปรับใช้ความโปร่งใสอย่างรุนแรง และการตั้งค่ากรอบงานการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์

ความท้าทายของการปรับขนาดกรอบงาน Agile แบบดั้งเดิม

เมื่อปรับขนาด Agile ระดับการจัดการและทีมจะต้องถูกซิงโครไนซ์ ระดับผู้บริหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท การสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์ของผลิตภัณฑ์ ดำเนินการตัดสินใจด้านบุคลากร และส่งเสริมการพัฒนาทีม ระดับทีมดำเนินงานที่จำเป็นเพื่อแปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นี้เป็นผลิตภัณฑ์และคุณลักษณะที่มีคุณค่าอย่างมีประสิทธิภาพ

กรอบงาน Agile แบบดั้งเดิม (XP, Scrum และ Kanban) ได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อใช้งานในระดับทีม โดยปล่อยให้ความสัมพันธ์ในการจัดการส่วนใหญ่ไม่ได้รับการจัดการ คลื่นลูกใหม่ของกรอบงาน Agile ที่ปรับขนาดได้พัฒนาขึ้นเพื่อเติมเต็มช่องว่างนี้ เช่น SAFe, LeSS, Scrum of Scrums, Nexus, DAD เป็นต้น อย่างไรก็ตาม แนวทางเหล่านี้ต้องการการวางแผนอย่างมากในการดำเนินการและความพยายามในการจัดการและบำรุงรักษา

แนวทางที่ไม่ซับซ้อน เฟรมเวิร์กการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจให้แนวทางที่เพียงพอในการปรับใช้โครงสร้างที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับการปรับขนาดการพัฒนาและการใช้ประโยชน์จากค่านิยมแบบ Agile

องค์ประกอบหลักของการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ

ภารกิจ

จุดเริ่มต้นคือการค้นพบภารกิจ ภารกิจทางธุรกิจต้องใช้เวลาและความพยายาม และควรระบุปัญหาที่ซ่อนอยู่ พื้นที่ในการแก้ปัญหา และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ เมื่อกำหนดอย่างถูกต้องแล้ว ภารกิจจะขับเคลื่อนแรงจูงใจ ส่งเสริมการทำงานร่วมกัน และส่งเสริมการวิจัยเกี่ยวกับพื้นที่การออกแบบที่กว้างขึ้น

ทีม

นักแสดงที่รับผิดชอบต่อความสำเร็จของแต่ละภารกิจคือทีม ในความร่วมมือกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ทีมขนาดเล็กที่มีจำนวน 2-4 คนดำเนินกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อส่งมอบโซลูชันที่เหมาะสมกับเป้าหมายภารกิจและข้อจำกัดด้านเวลา

รอบ 6 สัปดาห์

กล่องเวลา 6 สัปดาห์ช่วยให้ทุกทีมทำตามไทม์ไลน์เดียวกันสำหรับการวางแผนฐาน ในขณะเดียวกันก็ให้เวลามากพอที่จะส่งมอบผลลัพธ์ที่มีความหมาย

ระยะเวลาบัฟเฟอร์

กรอบงาน MDD โดยทั่วไปประกอบด้วยช่วงบัฟเฟอร์หนึ่งหรือสองสัปดาห์สำหรับการผสานรวมและการใช้งานขั้นสุดท้าย การฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะ กิจกรรมนวัตกรรม และการวางแผนรอบถัดไป และอื่นๆ

ความสำคัญของรอบ 6 สัปดาห์

แม้ว่าระยะเวลาหกสัปดาห์อาจดูเหมือนมากสำหรับผู้ปฏิบัติงานแบบ Agile แต่ก็มีประโยชน์ที่สำคัญหลายประการ

ทีมที่ทำงานในช่วงเวลาสั้นๆ มักจะสูญเสียการมีส่วนร่วมสำหรับวิสัยทัศน์ของผลิตภัณฑ์ เนื่องจากพวกเขารู้สึกเหมือนกำลังตรวจสอบ "รายการซักผ้า" ของการแก้ไข ข้อบกพร่อง และคุณลักษณะเล็กๆ น้อยๆ สิ่งนี้คุกคามความเป็นอิสระของทีมในการสำรวจและเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา

เมื่อรอบการทำงานยาวนานขึ้น ความเที่ยงตรงในการประมาณผลิตภัณฑ์จะลดลง ด้วยเหตุนี้ จึงต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการวางแผนโดยทีมผลิตภัณฑ์

หกสัปดาห์เรียกว่า Goldilocks ของกรอบเวลาของผลิตภัณฑ์ ซึ่งให้เวลาเพียงพอในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำที่ทำงานได้ผ่านการคิดเชิงนวัตกรรม การสร้างต้นแบบที่รวดเร็ว และการส่งมอบอย่างต่อเนื่อง

รอบ 6 สัปดาห์ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ของทีมโดยใช้ประโยชน์จากความเป็นอิสระ การจัดการขนาดเล็กไม่จำเป็นตราบใดที่มีการระบุภารกิจอย่างชัดเจนและวงจรนั้นสั้นพอสำหรับทีมที่จะมุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์ที่ต้องการเท่านั้น

สุดท้าย ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมการวางแผนทุก ๆ หกสัปดาห์ โดยรักษาความสามารถในการคาดการณ์ที่เพียงพอสำหรับทีมเพื่อติดตามภารกิจไปสู่ภารกิจ ส่งผลให้มีเวลามากขึ้นในการมุ่งเน้นไปที่มิติเชิงกลยุทธ์และการสำรวจของการพัฒนาผลิตภัณฑ์

การดำเนินงานของการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ

ตัวอย่างเช่น สตาร์ทอัพระดับกลางที่มีผลิตภัณฑ์ B2B เสนอการปรับราคาเครือข่ายให้เหมาะสม ซึ่งจะเพิ่มรายได้ของลูกค้าผ่านการใช้แอปพลิเคชันปัญญาประดิษฐ์ ธุรกิจเพิ่งลงนามในการระดมทุนรอบใหม่ โดยมีเป้าหมายที่จะรวมตัวเองเป็นนักแสดงในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น 300%

ในสถานการณ์นี้ มีความท้าทายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หลายประการ:

• สามารถรับข้อเสนอแนะจากลูกค้าปัจจุบันและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเพื่อตรวจสอบสมมติฐานค่าที่รอดำเนินการได้อย่างไร
• ฟีเจอร์ใดบ้างที่ควรสร้างหรือลบออกจากแพลตฟอร์มเพื่อประสบการณ์การใช้งานที่ดึงดูดใจผู้ใช้
• จะตั้งค่าโครงสร้างการจัดการเพื่อรองรับการปรับขนาดและใช้ประโยชน์จากค่านิยมทางวัฒนธรรมเพื่อเร่งการเติบโตได้อย่างไร

ในท้ายที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงกรอบการทำงานที่ซับซ้อน บริษัทจึงตัดสินใจใช้กรอบงานการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ ใน Mission Driven Development รายละเอียด "ไมล์สุดท้าย" ถูกกำหนดโดยทุกองค์กร องค์ประกอบหลักที่จะกำหนดคือ:

• ภารกิจค้นพบ
• โครงสร้างภารกิจ
• การประกอบทีม
• การตรวจสอบและการปรับตัว
• การวนซ้ำบัฟเฟอร์
• วางแผนกำลังการผลิต

การค้นพบภารกิจ

จุดเริ่มต้นคือการค้นพบภารกิจ Tim Herbig อธิบายว่าการค้นพบเป็นกระบวนการทำซ้ำเพื่อลดความไม่แน่นอนเกี่ยวกับปัญหาหรือแนวคิดเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมได้รับการสร้างขึ้นสำหรับผู้ชมที่เหมาะสม ก่อนที่ภารกิจใด ๆ จะเกิดขึ้นในรอบการทำซ้ำ ควรมีการตรวจสอบอย่างครอบคลุมที่สุดเท่าที่จะทำได้

กระบวนการค้นหาภารกิจดำเนินการโดยทีมที่ได้รับการจัดสรรโดยเฉพาะ ทีมค้นพบนำโดยผู้จัดการผลิตภัณฑ์และประกอบด้วยนักวิจัยผลิตภัณฑ์ นักวิเคราะห์ธุรกิจ และนักออกแบบ เมื่อมีผู้จัดการผลิตภัณฑ์หลายคน พวกเขารายงานต่อประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิตภัณฑ์ (CPO) ซึ่งรับประกันวิสัยทัศน์ร่วมกันในผลิตภัณฑ์ ความพอดีของผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ของบริษัททั่วโลก และการส่งมอบตรงเวลา

จุดเริ่มต้นที่แนะนำสำหรับการค้นพบภารกิจคือความท้าทาย ปัญหา หรือโอกาส ตัวอย่างเช่น การเริ่มต้นจากความท้าทาย ช่วยให้ทีมสำรวจพื้นที่การออกแบบเพิ่มเติม ในที่สุดก็ขยายความเป็นไปได้ของโซลูชันให้กว้างขึ้น

การตรวจสอบภารกิจเกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลายอย่างที่ช่วยให้บริษัทเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น:

1. ดำเนินการวิจัยตลาดและวิเคราะห์คู่แข่ง
2. การทำความเข้าใจพื้นที่ปัญหาที่กำหนดภารกิจ
3. การออกแบบภาพร่างและต้นแบบที่มีความเที่ยงตรงต่ำ
4. การกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนสำหรับภารกิจ
5. การรวบรวมคำติชมและการตรวจสอบของลูกค้า

กิจกรรมเหล่านี้ช่วยให้ภารกิจเป็นแนวทางที่มั่นคงสำหรับทีมพัฒนาและรับประกันว่าจะสร้างคุณค่าให้กับผู้ใช้

เป็นผลให้บางภารกิจได้รับการตรวจสอบเพื่อเข้าสู่ Mission Backlog ซึ่งพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วยกิจกรรมการค้นพบและการรวบรวมข้อเสนอแนะ

ในตัวอย่าง ลองใช้ความท้าทายนี้: คุณลักษณะใดที่ควรสร้างจากแพลตฟอร์มเพื่อสร้างประสบการณ์ผู้ใช้ที่น่าสนใจ มีทีมค้นพบเพียงทีมเดียวที่นำโดยผู้จัดการผลิตภัณฑ์เท่านั้นที่จะจัดการกับความท้าทายนี้ได้อย่างเพียงพอ

สมมติว่าในปัจจุบัน แพลตฟอร์มของบริษัทตัวอย่างใช้ข้อมูลดิบของลูกค้าและส่งกลับเครือข่ายการกำหนดราคาที่ปรับให้เหมาะสมในไฟล์ข้อมูลที่ประมวลผล อย่างไรก็ตาม แพลตฟอร์ม UX ไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสมสำหรับประสบการณ์ที่น่าดึงดูด เป้าหมาย ณ จุดนี้คือการพิจารณาว่ามูลค่าของลูกค้าจะมาจากการปรับปรุง UX การพัฒนาคุณสมบัติใหม่ หรือการปรับปรุงบริการแพลตฟอร์ม

หลังจากการวิจัยตลาดเบื้องต้นแล้ว การตัดสินใจคือการพัฒนาคุณสมบัติใหม่ คุณสมบัติผู้สมัครสำหรับแพลตฟอร์มคือ:

• การกำหนดราคาใหม่อย่างรวดเร็ว
• อินเทอร์เฟซที่รวดเร็วและตอบสนอง
• กฎการกำหนดราคาที่ชาญฉลาดและขั้นสูง
• การกำหนดราคาและประวัติการขาย

เพื่อวัตถุประสงค์ในการค้นพบ บริษัทจึงตัดสินใจใช้วิธีเร่งความเร็วของการออกแบบ: กระบวนการห้าวันสำหรับการตอบคำถามทางธุรกิจที่สำคัญผ่านการออกแบบ การสร้างต้นแบบ และการทดสอบแนวคิดกับผู้ใช้ กระบวนการค้นหาถูกเรียกใช้สำหรับคุณลักษณะของผู้สมัครแต่ละราย เพื่อดูว่าคุณลักษณะใดจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าปัจจุบันและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ฟีเจอร์ยอดนิยมที่ได้รับเลือกสำหรับการพัฒนาคือกฎการกำหนดราคาที่ชาญฉลาดและขั้นสูง

โครงสร้างภารกิจ

การบรรลุคำจำกัดความภารกิจที่มั่นคงไม่ใช่งานเล็กน้อย ต้องแสดงให้เห็นความท้าทายทางธุรกิจที่ชัดเจนและกำหนดขอบเขตสำหรับผลลัพธ์ ในขณะเดียวกันก็ให้พื้นที่เพียงพอสำหรับทีมที่จะไปถึงโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมและมีประสิทธิภาพ ภารกิจที่ชัดเจนและแม่นยำ:

• ระบุความท้าทายทางธุรกิจอย่างชัดเจน โดยระบุและกำหนดขอบเขตปัญหาแล้ว
• สังเคราะห์ข้อมูลและข้อมูลเชิงลึกทั้งหมดที่ค้นพบในระยะก่อนหน้า
• ลิงค์ไปยังผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ
• เป็นเชิงผลลัพธ์ แสดงให้เห็นภาพความสำเร็จของภารกิจอย่างชัดเจน
• เป็นจริงและทำได้ภายในโอกาสรอบ 6 สัปดาห์
• แคบพอที่จะรับประกันการโฟกัส และกว้างพอที่จะหลีกเลี่ยงรายละเอียด

ในตัวอย่าง หลังจากหนึ่งสัปดาห์ของการค้นพบ ข้อมูลและข้อเสนอแนะของผู้ใช้จะถูกรวบรวมและสังเคราะห์

ผู้ใช้เป้าหมาย: นักวิเคราะห์การกำหนดราคาลูกค้า

พื้นที่ปัญหา: ผู้ใช้ต้องการตั้งค่าและจัดการกฎเกณฑ์ขั้นสูงและชาญฉลาดสำหรับการกำหนดราคา เพื่อให้สามารถปรับราคาได้โดยอัตโนมัติตามเงื่อนไขบางประการ

เงื่อนไขที่มีค่าที่สุดสำหรับกฎเกณฑ์คือราคาของคู่แข่ง ความเร่งด่วนในการจัดส่ง ยอดรวมของคำสั่งซื้อ สินค้าคงคลังที่มีอยู่ และส่วนลดสำหรับลูกค้าระดับพรีเมียม

ข้อมูลเชิงลึก: กฎควรใช้ในลำดับความสำคัญที่กำหนดเองและแก้ไขได้ หากจำเป็น

นักวิเคราะห์ต้องการดูว่ากฎเกณฑ์ใดมีผลบังคับใช้ในบางช่วงเวลาสำหรับผลิตภัณฑ์นั้นๆ

ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ: เพิ่มการมีส่วนร่วมของแพลตฟอร์มผู้ใช้ 25% โดยวัดตามเวลาที่ใช้บนแพลตฟอร์ม

การประกอบทีม

กระบวนการสร้างทีมจะดำเนินการเฉพาะกิจสำหรับรอบการพัฒนาทุกรอบ ความเป็นอิสระของทีมและหลักการจัดระเบียบตนเองยังคงเป็นหัวใจสำคัญ การประกอบทีมได้รับคำแนะนำจากปัจจัยหลายอย่าง ตั้งแต่ความซับซ้อนของภารกิจ ทักษะของนักพัฒนาและนักออกแบบ ความสนใจ และเคมีของทีม

กระบวนการสร้างทีมอำนวยความสะดวกโดยโค้ช Agile ก่อนตัดสินใจใด ๆ แต่ละคนจะถูกถามถึงงานประเภทใดที่พวกเขาอยากจะทำในอีกหกสัปดาห์ข้างหน้า จากนั้นตามประสบการณ์ ความรู้ และทักษะ หน่วยต่างๆ จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่าพวกเขามีความรู้และทักษะที่จำเป็นในการรับมือกับภารกิจให้สำเร็จ

โค้ช Agile ทำงานร่วมกับทีมต่างๆ มากมายตลอดวงจรการพัฒนา ช่วยให้พวกเขาสร้างอุปสรรคและการพึ่งพาอาศัยกัน เมื่อมีโค้ช Agile หลายคน พวกเขารายงานต่อหัวหน้าของ Agile ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการรวบรวมทีม การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ Agile

ขนาดทีมที่แนะนำคือ 2-4 คน: โดยปกติ นักออกแบบหนึ่งคนและนักพัฒนาหนึ่งหรือสองคน ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของภารกิจ วิศวกร QA ได้รับการพิจารณาให้ช่วยเหลือหนึ่งหรือหลายทีมในการบรรลุมาตรฐานคุณภาพที่ต้องการ

ทีมมักจะปะปนกันทุกรอบ ดังนั้นทุกคนสามารถร่วมมือกับผู้คนที่แตกต่างกัน เผยแพร่ความรู้ และทำงานในมิติของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน แม้ว่าทีมที่มีประสิทธิภาพสูงอาจทำงานร่วมกันได้สองสามรอบ

ทีมเฉพาะในตัวอย่างควรพิจารณาผู้ที่มีการออกแบบ UI, การประมวลผลข้อมูล และความสามารถในการแสดงภาพข้อมูล

การตรวจสอบและการปรับตัวภายในวัฏจักร

โค้ช Agile ควรส่งเสริมความโปร่งใส การตรวจสอบ และการปรับตัวอย่างต่อเนื่องผ่านแนวทางปฏิบัติแบบ Agile มาตรฐาน

มีการจัดประชุมสั้นทุกสัปดาห์เพื่อจัดระเบียบงานและอำนวยความสะดวกในการยกสิ่งกีดขวางและการพึ่งพาอาศัยกัน หากจำเป็น การดูแลจะดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าทีมเข้าใจภารกิจและเรื่องราวของผู้ใช้อย่างถ่องแท้ มีการทบทวนย้อนหลังสั้น ๆ ทุกสิ้นสัปดาห์เพื่อระบุและดำเนินการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง

ควรรักษาแนวทางปฏิบัติในการจัดส่งอย่างต่อเนื่องตลอดวงจร เป้าหมายของภารกิจสามารถบรรลุได้เร็วกว่านี้ เนื่องจากกล่องเวลารอบ 6 สัปดาห์เป็นแนวทางตามจังหวะในการกำหนดกฎพื้นฐานในขณะที่ช่วยให้สามารถคาดการณ์ทีมได้

แนวทางปฏิบัติที่ดีในการปรับปรุงความโปร่งใสคือการสาธิตเมื่อสิ้นสุดสัปดาห์ที่สี่ โดยอิงจากเหตุการณ์สำคัญที่ตกลงกันระหว่างทีมและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ เป้าหมายของการสาธิตเหล่านี้คือการปรับ ลด หรือเพิ่มขอบเขตตามต้องการ

สำหรับภารกิจตัวอย่าง แผนการปล่อยได้รับการตกลงกันระหว่างทีมและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ในสี่รุ่นที่แตกต่างกัน:

1. รุ่น 1:
   • ฟีเจอร์กฎใหม่ UI
   • กฎราคาคู่แข่ง
2. รุ่น 2:
   • กฎความเร่งด่วนในการจัดส่ง
   • กฎยอดการสั่งซื้อ
   • ลำดับความสำคัญของกฎ
3. รุ่น 3:
   • กฎสินค้าคงคลังที่มีอยู่
   • กฎแอปพลิเคชันการแสดงภาพ
4. รุ่น 4:
   • ส่วนลดสำหรับลูกค้าพรีเมียม

รีลีส 3 ได้รับการตกลงให้เป็นตัวอย่างสำหรับสัปดาห์ที่สี่ เมื่อมีการเผยแพร่ออกตลอดวงจรการพัฒนา ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ (ในกรณีนี้คือการมีส่วนร่วมของผู้ใช้) ควรได้รับการติดตามตั้งแต่ช่วงเวลาที่วงจรการพัฒนาเริ่มต้นขึ้น กราฟคาดว่าจะมีความคืบหน้าดังนี้:

ระยะเวลาบัฟเฟอร์

การใช้เวลาหนึ่งหรือสองสัปดาห์ในช่วงบัฟเฟอร์เป็นแนวทางปฏิบัติที่ทำซ้ำผ่านการใช้งานการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ เช่นเดียวกับวิธีการปรับขนาดอื่นๆ เช่น SAFe

ใน SAFe จะมีการทำซ้ำนวัตกรรมและการวางแผนในทุกรอบการพัฒนา มันทำหน้าที่เป็นตัวสลับบริบท ซึ่งเปิดใช้งานกระบวนการและกิจกรรมของการสำรวจและนวัตกรรมซึ่งมักจะถูกละเลยโดยกรอบการทำงานที่มุ่งเน้นการส่งมอบอื่นๆ ตัวอย่างกิจกรรมที่ดำเนินการในสัปดาห์บัฟเฟอร์นี้:

• การรวมโซลูชันขั้นสุดท้าย เมื่อปรับใช้ใกล้สิ้นสุดรอบ 6 สัปดาห์ อาจเป็นไปได้ว่าการผสานรวม การตรวจสอบ เอกสาร และการตรวจสอบยังคงค้างอยู่ เวลาทุ่มเทช่วยให้มั่นใจว่าการผสานรวมโซลูชันใหม่ ๆ ในผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ
• การวางแผนภารกิจและการจัดลำดับความสำคัญ ภารกิจได้รับการขัดเกลา จำแนกเป็นกลุ่มเล็กหรือใหญ่ และจัดลำดับความสำคัญสำหรับรอบการพัฒนาถัดไป เมื่อจัดลำดับความสำคัญของภารกิจ บางบริษัทใช้ช่วง pitch day ในระหว่างที่มีการนำเสนอภารกิจสูงสุดต่อบริษัท และจากนั้น—ในแนวทางการทำงานร่วมกัน—มุ่งมั่นในวัฏจักรการพัฒนาครั้งต่อไป
• แฮกกาธอน . Hackathons ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นในหมู่บริษัทสตาร์ทอัพและบริษัทต่างๆ ด้วยความสามารถในการส่งเสริมนวัตกรรม สร้างชุมชน และสร้างความรู้และทักษะใหม่ๆ อย่างสนุกสนาน ผลลัพธ์จะถูกนำเสนอต่อผู้อื่นและกลายเป็นผู้สมัครสำหรับ Mission Backlog
• การพัฒนาต้นแบบทดลองหรือโครงการข้างเคียง เป็นเรื่องปกติที่จะให้เวลาวิศวกรและนักออกแบบทำงานในสิ่งที่พวกเขาตัดสินใจ ตราบใดที่พวกเขาแสดงงานที่ทำเสร็จแล้วเมื่อสิ้นสุดเวลาบัฟเฟอร์
• งานวิศวะ . งานวิศวกรรมล้วนๆ เช่น การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน การทดสอบระบบอัตโนมัติ การลดหนี้ทางเทคนิค และการย้ายระบบมักจะดำเนินการ
• การพัฒนาทักษะและความรู้ ใหม่ๆ วิวัฒนาการของความรู้อย่างรวดเร็วทำให้นักพัฒนาต้องติดตามเทรนด์โลกอยู่เสมอ เวลาบัฟเฟอร์เหมาะที่จะจัดการฝึกอบรมนอกสถานที่ ชุมชนแห่งการปฏิบัติ และการประชุมเชิงปฏิบัติการด้านเทคโนโลยี เป็นต้น

ระยะเวลาบัฟเฟอร์ควรขึ้นอยู่กับช่องว่างความรู้ที่ระบุ วัตถุประสงค์ของนวัตกรรม และความต้องการสำหรับรอบถัดไป ตัวอย่างเช่น ช่วงบัฟเฟอร์หนึ่งสัปดาห์อาจมีลักษณะดังนี้:

วางแผนกำลังการผลิต

ในการตัดสินใจกำหนดพันธกิจสำหรับรอบการพัฒนาครั้งต่อไป แนวทางปฏิบัติทั่วไปของ Jason Fried ผู้ร่วมก่อตั้ง Basecamp คือการระบุกลุ่มเล็กหรือกลุ่มใหญ่ก่อน ชุดใหญ่หมายถึงคุณลักษณะหรือฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ ในขณะที่ชุดย่อยหมายถึงการทำซ้ำหรืองานที่มีขนาดเล็กกว่า ในตัวอย่างที่กำหนด ภารกิจที่เลือกสำหรับคุณลักษณะใหม่อาจถือเป็นชุดใหญ่

คำแนะนำที่นี่ตรงไปตรงมา: มีทั้งชุดเล็กและชุดใหญ่ผสมกัน กลุ่มเล็กเป็นภารกิจที่คาดว่าจะใช้เวลา 3-4 สัปดาห์ และกลุ่มใหญ่อาจใช้เวลาหกสัปดาห์หรือมากกว่านั้น

หากทีมชุดเล็กทำภารกิจสำเร็จภายในสัปดาห์ที่ 3 หรือ 4 การสาธิตที่ตกลงกันไว้จะเป็นโอกาสในการประเมินว่าทีมควรทำงานเพื่อปรับปรุงโซลูชันที่นำมาใช้ต่อไป ช่วยเหลือหน่วยอื่น ทำภารกิจชุดย่อยใหม่ หรือเริ่มต้น งานที่ไม่ได้วางแผน

ส่วนผสมที่ดีของชุดใหญ่และชุดเล็กช่วยป้องกันไม่ให้คนทำงานเต็มกำลัง 100% ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถวางแผนและปรับตัวในกรณีที่มีงานที่ไม่ได้วางแผนไว้ ทีมชุดใหญ่ได้รับความสนใจมากที่สุดในระหว่างรอบการทำงาน ในขณะที่ทีมชุดเล็กสามารถจัดการกับงานเฉพาะกิจที่เกิดจากงานที่ไม่คาดคิดได้

การรวมกลุ่มเล็กและกลุ่มใหญ่ยังช่วยลดความเสี่ยงอีกด้วย การมีกลุ่มใหญ่เท่านั้นสามารถเพิ่มความเป็นไปได้ที่จะมีผลกระทบด้านลบต่อประสบการณ์ของผู้ใช้ หากมีการเปิดตัวคุณลักษณะใหม่หลายๆ อย่างใกล้กัน คุณลักษณะเหล่านี้ควรมาพร้อมกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดี นอกจากนี้ในกรณีที่มีงานที่ไม่ได้วางแผนไว้จะมีความจุเหลือน้อยลง สุดท้าย หากทีมใหญ่หลายทีมล้มเหลว การทำซ้ำอาจถูกมองว่าไม่เกิดผลและทำให้ทีมเสียขวัญ

ความเสี่ยงของการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ

การนำการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจไปใช้มีประโยชน์มากมาย แต่เนื่องจากกรอบการทำงานที่กำหนดไว้ มีความเสี่ยงโดยธรรมชาติหลายประการที่ต้องพิจารณา

ขอบเขตภารกิจ

ภารกิจควรมีความสมจริง โดยมุ่งเป้าไปที่ความเหมาะสมระหว่างความซับซ้อนของความท้าทายและทักษะของทีม มิฉะนั้น ผลกระทบต่อผลลัพธ์การพัฒนาอาจมีนัยสำคัญ

ภารกิจที่ทะเยอทะยานมากเกินไปอาจสร้างความหงุดหงิดและวิตกกังวล ซึ่งส่งผลกระทบในทางลบต่อประสิทธิภาพของทีม ในทางกลับกัน ภารกิจที่ไม่กระตือรือร้นอาจทำให้ทีมลดระดับและความเบื่อหน่ายได้ ดังนั้น แนวความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่มีชีวิตขั้นต่ำควรคงที่ภายในกรอบการทำงาน

เหตุผลของภารกิจ

ภารกิจทางธุรกิจที่แข็งแกร่งควรมีคำจำกัดความที่ครอบคลุมของพื้นที่ปัญหาและความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ของบริษัท หากความสัมพันธ์ไม่ชัดเจน อาจสูญเสียข้อมูลเชิงลึกอันมีค่าเนื่องจากขาดความเข้าใจว่าการแก้ปัญหาส่งผลต่อเป้าหมายของบริษัทอย่างไร

กับดักน้ำตก

การตกลงไปในแบบจำลองน้ำตกในช่วงหกสัปดาห์เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติสำหรับทีม มีสองปัจจัยหลักสำหรับเรื่องนี้ ประการแรก แรงกดดันในการปรับใช้จะแข็งแกร่งขึ้นเมื่อใกล้สิ้นสุดรอบ ประการที่สอง หมู่ต้องการบีบขอบเขตให้มากที่สุดภายในภารกิจ ส่งผลให้เกิดความเร่งด่วนในการปรับใช้เมื่อสิ้นสุดรอบการพัฒนา ดังนั้น ควรส่งเสริมแนวทางปฏิบัติในการจัดส่งอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดการเปิดตัวแบบ Agile ตลอดวงจรและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับน้ำตก

การทำงานของผลิตภัณฑ์

งานดำเนินการผลิตภัณฑ์ เช่น การจัดการโครงสร้างพื้นฐาน บริการ หรือส่วนประกอบการตรวจสอบควรเก็บไว้นอกขอบเขตของกลุ่ม เนื่องจากอาจส่งผลต่อความเร็ว การใช้มาตรฐานและแนวทางการพัฒนาเช่นการออกแบบอะตอมช่วยลดความพยายามในการพัฒนาและเร่งการปรับขนาด แนวทางปฏิบัติทั่วไปอีกประการหนึ่งภายใต้กรอบการทำงานนี้คือทีมปฏิบัติการส่วนกลางที่จัดการโครงสร้างพื้นฐาน นอกเหนือจากการจัดการการปฏิบัติงานของผลิตภัณฑ์และการตรวจสอบ

รอบ 6 สัปดาห์เป็นกรอบสายตาสั้น

บางสถานการณ์อาจไม่เพียงพอสำหรับกรอบงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องรับมือกับระบบที่ใหญ่และซับซ้อนที่อาจส่งผลกระทบมหาศาลต่อประสบการณ์ของลูกค้า เช่น โครงการ R&D หรือการโยกย้ายระบบที่สำคัญ

ตัวเลือกน้ำหนักเบาสำหรับการปรับขนาดแบบ Agile

Scaling Agile เพื่อให้ทันต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการเติบโตของบริษัทเป็นความท้าทายที่แฝงอยู่สำหรับผู้ปฏิบัติงาน Agile เนื่องจากเป็นแนวทาง Agile ที่พัฒนาขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ เฟรมเวิร์กของ Mission Driven Development จึงได้รับความนิยมในหมู่บริษัทต่างๆ เนื่องจากใช้งานง่ายและนำไปปฏิบัติ กรอบงาน MDD ทำให้เกิดกระบวนการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์แบบ end-to-end ตามขวาง ตั้งแต่การค้นพบจนถึงการส่งมอบ ซึ่งเติมเต็มช่องว่างที่มีอยู่ในโครงสร้าง Agile แบบดั้งเดิม Mission Driven Development มีศักยภาพที่จะเป็น Scrum ใหม่สำหรับบริษัทที่กำลังเติบโต