نصيحة لمديري المنتجات: قم بربط قوائم Product Backlogs مع Product Vision

يتمثل أحد التحديات المستمرة التي يواجهها فريق التطوير السريع المعتمد على المنتج في رسم خريطة لما يفعلونه "الآن" لما يفترض أن يشكل المنتج شكله ، على سبيل المثال ، بعد 2-3 سنوات من الآن.

لا يتعلق الأمر بالفرق التي لا تعرف ما الذي يعملون عليه ، بل تتعلق أكثر بحقيقة أنهم قد يظلون مركزين للغاية على مهامهم اليومية ، مما يقوض دائمًا حساسية تأثير عملهم "الحالي" في الصورة الكبيرة . يمكن أن يكون للقرارات أو الخيارات التي يتم اتخاذها أثناء التنفيذ اليوم تأثير كبير في المستقبل ، خاصةً عندما يتطور المنتج.

لنأخذ مثالاً من واقع الحياة.

كنت جزءًا من فريق رشيق كان يحاول تقديم خدمة ترجمة نصية لمحتوى الموقع . تم اتخاذ القرار واستخدام أداة ترجمة آلية تابعة لجهة خارجية. ومع ذلك ، ذكرت خارطة طريق المنتج في النهاية أنه في المستقبل ، يجب أن يكون المستخدمون قادرين على تصحيح وتقديم الترجمة السياقية الخاصة بهم ، مما يعني أن قدرة الترجمة يجب أن تتمتع بذكاء اصطناعي حتى تتمكن من التعلم من تلقاء نفسها ، بناءً على التعليقات.
بالنظر إلى هذا التطور ، لم يكن الاختيار الذي تم اتخاذه مناسبًا وبالتالي تطلب درجة معقولة من إعادة العمل لأن الصورة الكبيرة لم تكن مرتبطة بما تم تكليف فريق أجايل به في السباق.

يمكن للمرء أن يجادل في أنه يمكن للفرق بذل جهد واعي للحصول على هذه المعلومات ، ولكن النقطة المهمة هي أنه لماذا لا يمكن تسجيل هذه الأهداف "طويلة المدى" في أدوات ولوحات المعلومات الحالية؟

تنفذ فرق أجايل مهامًا محددة جيدًا ومحددة في دورة تطوير ولكن هل هذا يعني أنها يجب أن تأتي على حساب عدم المبالاة بتطور المنتج؟ لا ، لا أعتقد ذلك.

مما أعلم ، لا توجد أداة سريعة أو إطار عمل يدافع عن هذه المعلومات أو يوصي بها لفريق أجايل ، في أدائهم اليومي ، ولكن هل يمكن إنشاء مثل هذا الرأي في العرض الحالي؟ تستحق المحاولة؟ دعونا نرى كيف يمكننا القيام بذلك.

سنبدأ بالقطعة الأثرية الأكثر شيوعًا في Agile - تراكم المنتجات.
وفقًا لمعهد SCRUM ، فإن تراكم المنتج هو قائمة الأشياء التي يجب القيام بها في المشروع. يمكن أن تتضمن هذه الأشياء إما تحسينات و / أو أخطاء. لا تكون القائمة المرقمة مفيدة ما لم يعرف الفريق ما هي بنية الأولوية للعناصر. هذا هو المكان الذي يأتي فيه مالك المنتج الذي يتحمل المسؤولية العامة للعمل مع أصحاب المصلحة للحصول على متطلبات واضحة ، وحل التبعيات ، والحصول على قائمة ذات أولوية لعناصر تراكم المنتج.

من الممكن خلال هذه العملية أن يتم تقسيم عنصر العمل الأكبر والمعتمد إلى أجزاء صغيرة بحيث يسهل تطويره للفريق. يتم تقسيم عناصر تراكم المنتجات هذه إلى أجزاء أصغر ويتم تنفيذها في دورات العدو السريع التي تتراوح من أسبوعين إلى أربعة أسابيع ، للإجابة على عنصر "كيف" في تطوير المنتج.

من ناحية أخرى ، يتم أيضًا تعيين عناصر تراكم المنتجات إلى "الشمال الحقيقي" للمنتج الذي يُطلق عليه غالبًا رؤية المنتج. هذه هي الحالة المرغوبة للمنتج والتي يتم تحقيقها غالبًا من خلال إصدارات متعددة من الإصدارات وروابط وثيقة لما يريده الجمهور المستهدف أو العملاء والقيمة التي يجلبها لهم.

يمكن تمثيل سلسلة العناصر التي تربط فريق أجايل بالعملاء (بما في ذلك الأعمال المتراكمة للمنتجات والرؤية) على النحو التالي:

رابط بعيد بين فريق أجايل وما يحتاجه العميل ...

مع عدم وجود وجهة نظر تربط بوضوح بين السباقات السريعة ورؤية المنتج ، غالبًا ما يواجه مالكو المنتجات مخاطر التركيز كثيرًا على جزء "الكيفية" ويفقدون الهدف الأكبر والأهم المتمثل في "ماذا" ، والذي يمكن أن يؤدي للترتيب المضلل للأولويات.

النهج الذي أناقشه هنا هو إنشاء عرض بسيط ولكنه قوي يربط كلا المكونين. يُعرف هذا بمصفوفة رؤية المنتج (PVM). الهدف هو ربط رؤية المنتج بعناصر التطوير الحبيبية. تصبح هذه المصفوفة عاملاً رئيسيًا في تحليل تقدم الفريق فيما يتعلق بتطوير المنتج. كما أنها تعمل كلوحة معلومات للإدارة العليا للمؤسسة وتبقيهم على اطلاع دائم بإمكانية تحقيق أهداف المنتج.

كما يوحي الاسم ، PVM عبارة عن مصفوفة حيث تمثل الأعمدة الأبعاد (من الجزئي إلى الماكرو) التي يتم التقاطها. دعونا نفهم PVM بمساعدة تطبيق طلب الطعام حيث تتمثل الرؤية في توفير تجربة طعام للمستخدمين ، ونقطة البداية هي طلب الطعام. تبدو عينة المصفوفة كما يلي:

يمكن أن تحتوي مصفوفة رؤية المنتج على الحقول التالية:

• إصدار المنتج: هذا هو إصدار المنتج الذي يعد حدثًا رسميًا للإصدار وغالبًا ما يكون هو ما يتلقاه العميل.
• عنصر Big Rock: هذه هي الفئة أو السمة التي تنتمي إليها الميزة أيضًا. يمكن أن تكون هذه العناصر أيضًا مجالات حاجة المنتج على المدى الطويل من رؤية المنتج.
• الميزة: هذه هي ميزة المنتج التي يتم تطويرها. يمكن أن تنتمي الميزة إلى موضوع واحد أو عدة سمات (عناصر موسيقى الروك الكبيرة).
• معرف Sprint: هذا هو رقم العدو الذي يتم من خلاله تطوير الميزة.
• حالة التطوير: يشير هذا الحقل إلى تقدم التطوير (مخطط ، اكتمال التصميم ، اكتمال التطوير ، تم اختباره ، وتم إصداره).

لاحظ أن بنية المصفوفة دالة هنا. يمكن للمرء أن يكون أكثر إبداعًا في تحديد الأعمدة التي يمكنها التقاط رؤية المنتج.

تتمثل ميزة هذا النهج في الرؤية الواضحة التي يتمتع بها كل عضو في الفريق حول أهداف المنتج الإجمالية. بالنسبة للمنتج المتطور ، يجب أن يكون لدى أعضاء الفريق فهم أفضل للصورة الأكبر. هذا لا يسمح لهم بالمساهمة بفعالية فحسب ، بل يمكنهم أيضًا من تحمل المزيد من المساءلة. والنتيجة هي فريق أكثر تركيزًا وتكيفًا ولديه دائمًا إصبع على نبض عملائهم ويدرك الفرق الذي يمكن أن تحدثه سباقاتهم السريعة في المساهمة في الرؤية والنجاح النهائي للمنتج.

ادرس دورات إدارة المنتجات عبر الإنترنت من أفضل الجامعات في العالم. احصل على درجة الماجستير أو برنامج PGP التنفيذي أو برامج الشهادات المتقدمة لتسريع مسار حياتك المهنية.

برنامج مميز لك: برنامج شهادة التفكير التصميمي من Duke CE