Dica para Gerentes de Produto: Vincule os Backlogs do Produto com a Visão do Produto

Um dos desafios constantes para uma equipe de desenvolvimento ágil baseada em produtos é mapear o que eles estão fazendo 'agora' para o que o produto deve moldar, digamos, daqui a 2-3 anos.

Não se trata de equipes que não sabem no que estão trabalhando, mas mais do fato de que podem ficar muito focadas em suas tarefas do dia-a-dia, invariavelmente minando a sensibilidade do impacto de seu trabalho 'presente' no quadro geral . As decisões ou escolhas feitas durante a execução hoje podem ter um grande impacto futuro, especialmente quando o produto está evoluindo.

Vamos dar um exemplo da vida real.

Eu fazia parte de uma equipe ágil que estava tentando introduzir um serviço de tradução de texto para o conteúdo do site . A decisão foi tomada e uma ferramenta de tradução automática de terceiros foi usada. No entanto, o roadmap do produto acabou mencionando que, no futuro, os usuários devem ser capazes de corrigir e fornecer sua própria tradução contextual, o que significa que a capacidade de tradução deve ter inteligência artificial para que possa aprender por conta própria, com base no feedback.
Dado esse desenvolvimento, a escolha feita não foi adequada e, portanto, exigiu um certo grau de retrabalho, porque o quadro geral não estava vinculado ao que a equipe ágil foi encarregada no sprint.

Pode-se argumentar que as equipes podem fazer um esforço consciente para obter essas informações, mas o ponto é por que essas metas de 'longo prazo' não podem ser capturadas nas ferramentas e painéis ágeis existentes?

As equipes ágeis executam tarefas bem definidas e específicas em um ciclo de desenvolvimento, mas isso significa que deve vir ao custo de ser indiferente à evolução do produto? Não, eu não penso assim.

Pelo que sei, não existe uma ferramenta ou framework rápido que defenda ou recomende essas informações para a equipe ágil, no seu dia a dia, mas essa visão pode ser criada na visão existente? Vale a pena tentar? Vamos ver como podemos fazer isso.

Começaremos com o artefato mais comum em ágil – product backlog.
De acordo com o SCRUM Institute, um product backlog é a lista de coisas que precisam ser feitas em um projeto. Essas coisas podem incluir melhorias e/ou bugs. Uma lista numerada não é útil a menos que a equipe saiba qual é a estrutura de prioridade dos itens. É aí que entra o Product Owner , que tem a responsabilidade geral de trabalhar com as partes interessadas para obter requisitos claros, resolver interdependências e obter uma lista priorizada para os itens do backlog do produto.

É possível que, durante esse processo, um item de trabalho maior e dependente seja ainda dividido em pequenas partes para facilitar o desenvolvimento da equipe. Esses itens do backlog do produto são divididos em partes menores e executados em ciclos de sprint que variam de duas a quatro semanas, respondendo ao componente 'como' do desenvolvimento do produto.

Por outro lado, os itens do backlog do produto também são mapeados para o “norte verdadeiro” do produto, muitas vezes denominado como visão do produto. Este é o estado desejado do produto que muitas vezes é alcançado por meio de vários lançamentos de versão e está intimamente ligado ao que o público-alvo ou os clientes desejam e o valor que isso traz para eles.

Essa cadeia de elementos que liga a equipe ágil aos clientes (incluindo backlogs e visão do produto) pode ser representada como:

Ligação distante entre uma equipe ágil e o que o cliente precisa…

Com a falta de uma visão que vincule claramente os sprints com a visão do produto, os proprietários do produto muitas vezes correm o risco de se concentrar demais na parte do 'como' e perder de vista o objetivo maior e importante do 'o quê', o que pode levar priorização equivocada.

A abordagem que discuto aqui é criar uma visão simples, porém poderosa, que vincule ambos os componentes. Isso é conhecido como a Matriz de Visão do Produto (PVM). O objetivo é vincular a visão do produto aos itens de desenvolvimento granular. Esta matriz torna-se um fator chave na análise do progresso da equipe no que diz respeito ao desenvolvimento do produto. Ele também serve como um painel de produtos para a alta administração da organização e os mantém informados sobre o alcance das metas do produto.

Como o nome sugere, PVM é uma matriz onde as colunas representam as dimensões (de micro a macro) que estão sendo capturadas. Vamos entender o PVM com a ajuda de um aplicativo de pedidos de alimentos onde a visão é proporcionar uma experiência gastronômica aos usuários, e o ponto de partida é o pedido de alimentos. A matriz de amostra fica assim:

A Matriz de Visão do Produto pode ter os seguintes campos:

• Versão do produto: Esta é a versão do produto que é o marco oficial de lançamento e geralmente é o que o cliente recebe.
• Big Rock Item: Esta é a categoria ou tema que um recurso também pertence. Esses itens também podem ser as áreas de necessidade do produto a longo prazo da visão do produto.
• Recurso: Este é o recurso do produto que está sendo desenvolvido. O recurso pode pertencer a um ou vários temas (itens de pedra grande).
• Sprint ID: Este é o número do sprint no qual um recurso está sendo desenvolvido.
• Status do desenvolvimento: Este campo indica o progresso do desenvolvimento (Planejado, Design Concluído, Desenvolvimento Concluído, Testado e Liberado).

Observe que a estrutura da matriz é indicativa aqui. Pode-se ser mais criativo na identificação das colunas que podem capturar a visão do produto.

A vantagem dessa abordagem é a visibilidade clara que cada membro da equipe tem sobre os objetivos gerais do produto. Para um produto em evolução, os membros da equipe devem ter uma melhor compreensão do quadro geral. Isso não só permite que eles contribuam de forma eficaz, mas também lhes permite assumir mais responsabilidade. O resultado é uma equipe mais focada e adaptável, que sempre tem o dedo no pulso de seus clientes e reconhece a diferença que seus sprints podem fazer para contribuir com a visão e eventual sucesso do produto.

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