Ahorro del producto X: un estudio de caso de Design Thinking

¿Qué es el pensamiento de diseño?

Imagina que tienes una idea. Se le ocurre una aplicación ingeniosa que cree que resolverá sus problemas comerciales. Actualmente no existen soluciones idénticas en el mercado y la que es más similar realmente no funciona de la manera que los clientes esperan.

Si bien su visión aún está fresca, comienza a pensar en la primera pregunta fundamental que le viene a la mente: "¿Cuánto tiempo llevará hacerlo?"

Y como pocas veces nos encontramos con presupuesto y tiempo ilimitados, la segunda pregunta consecuente surge rápidamente: “¿Cuánto me costará hacerlo?”.

Ambas son preguntas fundamentales y cruciales en la elaboración de un producto, pero a menudo son precisamente las preguntas equivocadas para empezar.

En cambio, la pregunta más importante que debe hacerse primero es: "¿Qué valor puedo crear para mis usuarios?"

Para comprender mejor el alcance de un proyecto, los requisitos y el tiempo, podemos usar una metodología llamada "Pensamiento de diseño", que nos ayuda durante la "Fase de descubrimiento" de un producto. Este es exactamente el momento en que necesitamos comprender no solo qué hará un gran producto, sino también cómo y si debemos hacerlo. Este enfoque creativo y experimental nos ayuda a comprender mejor cómo crear cosas que no solo sean utilizables sino, sobre todo, útiles.

El proceso de Design Thinking es particularmente útil porque genera un resultado único y específico: el conocimiento.

Esta metodología tiene un alcance de uso más amplio, pero a los efectos de este estudio de caso de Design Thinking, nos centraremos solo en un campo específico: el desarrollo de productos de software.

La teoría del pensamiento de diseño

Antes de profundizar en las aplicaciones prácticas del Design Thinking y mi experiencia al aplicarlo, echemos un vistazo más profundo al proceso del Design Thinking.

Design Thinking es una metodología que proporciona un enfoque basado en soluciones para resolver problemas. Se enfoca en comprender la perspectiva del usuario, con un punto de vista centrado en el ser humano. El poder de esta metodología es la posibilidad de probar rápidamente si una idea, solución o mejora puede traer resultados reales a nuestros clientes. Integrando diferentes metodologías, herramientas y técnicas provenientes de diferentes campos (marketing, psicología, diseño, negocios), el Design Thinking tiene como objetivo poner al usuario en el centro mismo del problema que tenemos que resolver.

El objetivo de la metodología es “encontrar al propio usuario y definir sus necesidades” y, al encontrar esas necesidades, crear una solución o un producto que pueda ser realmente útil. Para lograr este objetivo, todo el concepto se divide en seis fases de pensamiento de diseño.

1. Empatizar: el objetivo de esta fase es comprender a su cliente, buscando y recopilando información sobre su negocio. Durante esta fase, podemos utilizar varias herramientas diferentes, como entrevistas, grupos focales, observaciones y encuestas.
2. Definir: En esta fase, recopilamos y categorizamos información de la fase de Empatizar. Es aquí donde definimos User Personas y User Journeys.
3. Idear: Usando la información anterior, aquí el equipo idea soluciones. ¡No hay ideas tontas o equivocadas! Todo debe estar expresado y documentado.
4. Prototipo: Durante esta fase se crea algo tangible que te permitirá verificar tu idea en la vida real. No se complique demasiado y cree este MVP lo más rápido posible.
5. Prueba: Verifique su idea en la vida real con usuarios reales. Obtenga comentarios. Haga preguntas sobre cómo mejorarlo.
6. Implementar: esta es la fase en la que todo el conocimiento recopilado se traduce en un producto final.

Si después de leer esto puede estar pensando: "Esto es genial, pero ¿cómo va a ayudar a hacer realidad mi aplicación rápidamente?" Para hacer esto más tangible, repasaré un caso de estudio de mi experiencia personal que se benefició del proceso de pensamiento de diseño.

Design Thinking aplicado: un estudio de caso de la vida real

Introducción: Proyecto X

Hace algún tiempo, me encontré en una reunión con un empresario, algunos gerentes y muchas ideas volando por la sala. Su competidor directo había lanzado recientemente una nueva aplicación y la tensión era palpable. La empresa quería salir con algo nuevo en el mercado, para no perder terreno frente a su competidor.

Prepararon un documento con algunos requisitos, una vaga idea de cómo debería ser el producto y cuánto debería costar.

“Tenemos que seguir lo que han hecho otros, con un precio más bajo”, dijo el Director de Marketing. “Tenemos que crear un sistema más usable, que simplifique el viaje del usuario”, agregó otro gerente. “Tenemos que cambiar la forma en que recopilamos información, simplificarla e integrar nuestros procesos con terceros”, dijo otro. “Nos llevará meses”, sacudió la cabeza el responsable técnico, quien mentalmente tradujo todas esas solicitudes en cientos de horas de código para implementar.

Si bien no puedo revelar todos los detalles del proyecto, puedo revelar que el producto era un software de comunicación central. Este software gestionaba diferentes canales (correo electrónico a SMS, fax a VoIP) y fue creado para las plataformas web y móvil. El producto se creó originalmente unos años antes, pero su usabilidad era pobre. En el momento del lanzamiento, el competidor estaba muy por delante en términos de experiencia de usuario. Además, tenían una excelente aplicación móvil, que estaba ganando terreno en la tienda de aplicaciones móviles.

La empresa X era una empresa impulsada por procesos tradicionales, familiarizada con proyectos tradicionales. Había ejecutado algunos proyectos Agile en el pasado, pero era nuevo en la idea de crear un MVP y probarlo en el mercado. Más notablemente, temían lo desconocido. ¿Qué pasaría si el nuevo MVP tuviera un efecto no deseado o impredecible en su base de usuarios de clientes? Esta falta de control no inspiraba confianza.

La reunión descrita anteriormente y las siguientes no llevaron a una definición clara de cuál era realmente el producto a lograr. Solo sabíamos que teníamos que dar en el blanco lo antes posible.

Sin embargo, a medida que el proyecto avanzaba y un competidor comenzaba a ganar terreno, el consentimiento de la empresa se fue solidificando. La mayoría estuvo de acuerdo con la idea de que: “No podemos darnos el lujo de lanzar un producto a medio terminar, necesitamos un producto que funcione desde el principio”.

A pesar de cierta perplejidad y miedo iniciales, esta era una oportunidad para aprender qué aportaría valor real a su base de usuarios y atraería potencialmente a más usuarios al hacer un producto liviano y optimizado.

Esto llevó a la empresa a buscar enfoques que no habían probado antes, para tener un producto completo construido a tiempo, incluso si solo tendrá características esenciales en su lanzamiento. Decidimos utilizar el proceso Design Thinking y centrarnos en las cosas que realmente aportarían valor al usuario final y, por lo tanto, vencer a la competencia al brindarle solo lo necesario al cliente.

Etapa 1 - Empatizar

Fase de empatía: el objetivo de esta fase es comprender a su cliente, buscando y recopilando información sobre su negocio. Durante esta fase, podemos utilizar varias herramientas diferentes, como entrevistas, grupos focales, observaciones y encuestas.

En el sentido más literal, la empatía es la capacidad de comprender y compartir las emociones de los demás. En el pensamiento de diseño, la empatía es una "comprensión profunda de los problemas y las realidades de las personas para las que estás diseñando".

Nuestro primer paso fue asegurarnos de que la opinión de la persona mejor pagada (también conocida como HiPPO) no prevaleciera sobre la de los demás. Por lo tanto, junto con los gerentes y el fundador, hemos compilado una lista de posibles partes interesadas para participar en el proceso de toma de decisiones.

En una reunión de un día de duración, compilamos la primera lista de 30 nombres (entre empleados, gerentes funcionales y clientes) con los que se podía contactar directamente y luego también elegimos una audiencia objetivo de 4000 clientes (alrededor del 10 % de sus usuarios de clientes recurrentes). base).

Intentamos "normalizar" nuestra base de clientes objetivo tanto como fue posible, al incluir diversidad en términos de distribución de género, industria y otros puntos de datos. Para agregar un nivel adicional de complejidad, la ubicación física de la muestra a entrevistar se dividió en diferentes ciudades y, en algunos casos, países. Ahora teníamos puntos de contacto para realizar entrevistas y cuestionarios.

El grupo se organizó para realizar las entrevistas a distancia, siguiendo un guión de preguntas y unas reglas básicas:

• Durante la entrevista, intente utilizar la técnica de los “5 porqués”.
• Trate de entender el “Qué, Cómo, Por qué” principal detrás de cada comportamiento.
• Asegúrese de que el entrevistado haya usado una cámara web y que haya suficiente distancia de la cámara para poder incluir, al menos parcialmente, el lenguaje corporal.
• Grabe todas las entrevistas, en caso de que sea necesario verlas en el futuro.

Preparamos las preguntas de nuestra entrevista con la intención de comprender qué características principales deberían mejorarse o eliminarse, de modo que pudiéramos construir rápidamente una nueva versión que respondiera a las necesidades de nuestros usuarios.

Para el segundo grupo de usuarios, preparamos una serie de preguntas en un formulario de Google. Optamos por preguntas de opción múltiple, con algunas preguntas abiertas formuladas para facilitar una mayor interacción de los usuarios, incluida una pregunta que requería que el usuario probara la nueva versión del producto que acaba de estar disponible en versión beta cerrada.

Para organizar todo el proceso de recopilación de información, utilizamos herramientas remotas que permitieron al equipo recopilar información más fácilmente, como Skype, Zoom, Google Forms y un tablero Kanban digital donde pusimos todas nuestras actividades y rastreamos su estado.

Los primeros resultados de las entrevistas fueron alentadores, ya que los entrevistados estaban abiertos a dar su opinión sobre las debilidades y fortalezas del sistema.

Sin embargo, el primer lote de respuestas al cuestionario fue mucho menos emocionante: de los 300 correos electrónicos enviados, solo 5 personas completaron sus cuestionarios.

Decepcionados por este resultado, estábamos listos para probar nuevas formas de involucrar a la base de usuarios, cuando uno de los gerentes de ventas se acercó a nosotros con una idea:

“No creo que respondan ningún correo electrónico, no están acostumbrados a interactuar con nosotros. Pero, si nos comunicamos con todos aquellos que tienen una renovación por vencer y les damos un pequeño incentivo, seguro que nos echan una mano”.

La idea era simple pero excepcional. En pocas horas, teníamos una nueva lista de usuarios (3800), que mantenía la misma división entre la corriente principal y los extremos. Sin embargo, estos usuarios se verían “obligados” a interactuar con el sistema, debido a la proximidad de su renovación.

Esta vez, se les pidió que respondieran una serie de preguntas, participaran en la versión beta y, a cambio, obtuvieran un descuento en la renovación. La adhesión fue total y en la primera entrega de este nuevo modelo, más del 70% de los usuarios respondieron y cumplimentaron el cuestionario.

Después de iterar y cambiar algunas de las preguntas, y gracias a algunos usuarios dispuestos a entrevistar más de una vez, estábamos listos para definir nuestra base de usuarios con mayor claridad.

Etapa 2 - Definir

Etapa de definición: en esta fase, recopilamos y categorizamos información de la fase de empatizar. Es aquí donde definimos User Personas y User Journeys.

El significado del diccionario de definir es determinar la identidad y las cualidades esenciales de una noción . En nuestro caso queríamos definir lo siguiente:

• nuestros clientes ideales
• sus problemas
• las soluciones a sus problemas
• las necesidades y temores de nuestros clientes que teníamos que abordar

En términos de pensamiento de diseño, la fase de definición es donde analiza sus observaciones y las sintetiza en problemas centrales que ha identificado.

Teníamos una base de datos suficiente para comprender cuáles eran los problemas reales. Además de la retroalimentación recibida en la fase de Empatizar, contenía puntos que fueron destacados por los empleados de la Compañía X pero que nunca se habían señalado a la gerencia, así como fortalezas, debilidades y otros problemas que nunca se habían tenido en cuenta.

La siguiente acción fue crear nuestras Personas de Usuario. Durante esta fase de lluvia de ideas, involucramos a todo el equipo extendido. La fase de lluvia de ideas siempre se realizó de forma remota, utilizando sistemas de videoconferencia y herramientas para rastrear las personas y su creación en tiempo real.

Para cada Persona, identificamos su biografía, su enfoque de la tecnología, su uso de las redes sociales, sus marcas preferidas, sus necesidades e ideas, y especulamos sobre cuál habría sido su Customer Journey.

Después de esto, habíamos seleccionado las User Personas del cliente común y teníamos un conjunto completo de datos provenientes de entrevistas y encuestas. Este era el momento adecuado para ensuciarse las manos.

Durante la fase de definición, intentamos transformar una definición genérica de un problema como “Necesitamos un producto que aumente nuestras ventas en un 10%”, en una solución más específica como: “Hombres y mujeres adultas, entre 35 y 45 años. que están trabajando en una oficina necesitan recibir comunicaciones que tengan validez legal para estar seguros de que el remitente es realmente quien dice ser”.

En este punto del proceso del proyecto, habíamos completado sesiones de lluvia de ideas en torno a nuestros usuarios, planteado soluciones hipotéticas y mantuvimos la mente abierta a todas las posibles innovaciones. “La única idea estúpida es la que nunca se expresa” era el mantra.

En poco tiempo, teniendo en cuenta quiénes eran nuestros sujetos, teníamos una visión clara de lo que era útil para nuestros usuarios, junto con las necesidades y los miedos que debíamos abordar a lo largo del recorrido del cliente.

Luego nos involucramos en la construcción de un "Mapa de historias de usuario", que nos permitió categorizar el proceso de los usuarios, mapeándolos por temas. Para cada una de las personas, definimos el conjunto de actividades, historias y tareas que asumimos que deben completar durante el viaje. Al hacerlo, pudimos probar rápidamente nuestra idea y comprender si cumplía con las necesidades básicas. Si lo hiciera, podríamos lanzarlo al mercado más rápido que todos los demás, lo cual era esencial ya que nuestro competidor tenía más éxito cada día.

Etapa 3 - Idear

Fase de Ideación: Utilizando la información anterior, aquí el equipo idea soluciones. ¡No hay ideas tontas o equivocadas! Todo debe estar expresado y documentado.

Un paso más allá de la definición es la fase de Ideación, donde la clave es formar conceptos y soluciones reales, no solo definiciones abstractas.

En términos de pensamiento de diseño, la ideación es “el proceso en el que generas ideas y soluciones a través de sesiones como bocetos, creación de prototipos, lluvia de ideas, escritura de ideas, la peor idea posible y una gran cantidad de otras técnicas de ideación”.

Nuestro equipo era completamente remoto, por lo que decidimos proceder a trabajar de manera Lean al producir materiales y revisarlos. Por ejemplo, los diseñadores y otros miembros del equipo acordaron que para ser lo más rápido posible, la mejor solución sería comenzar con dibujos en papel y compartir fotos de ellos en el grupo. Solo así produciríamos los diseños más interesantes en Balsamiq o Axure.

Para cada boceto que se produjo, recopilamos información de los usuarios, definimos un conjunto de soluciones y volvimos a esos usuarios (siempre que fue posible y con la mayor frecuencia posible) para probar con ellos el proceso y el resultado.

Etapa 4 - Prototipo

Fase de Prototipado: _ Durante esta fase se crea algo tangible que te permitirá verificar tu idea en la vida real. No se complique demasiado y cree este MVP lo más rápido posible. _

Durante la fase de prototipo, finalmente llegó el momento de hacer realidad nuestras definiciones e ideas. Un prototipo es el primer modelo original de un producto propuesto, y esto es exactamente lo que nos propusimos construir. Según los estándares de pensamiento de diseño, la etapa de prototipo es donde crea versiones reducidas y económicas del producto real para investigar soluciones de las etapas anteriores.

Después de casi 10 días desde el comienzo de nuestro viaje, llegamos al momento crucial, una reunión con un equipo de desarrolladores donde tuvimos la oportunidad de verificar nuestras suposiciones y estimaciones. Después de una sesión de consulta y definición con el equipo de desarrolladores, sopesamos las historias y entendimos que el mayor esfuerzo del trabajo de desarrollo estará en el desarrollo del sistema de back-end y la interfaz con los sistemas heredados actualmente en su lugar. Además de esto, también nos dimos cuenta de que crear los sistemas front-end será un ejercicio mucho más corto. Por lo tanto, decidimos crear un prototipo de front-end utilizando los componentes que ya existían en el sistema para ahorrar tiempo.

Teníamos un tiempo límite de 3 días para tener lista una primera versión del prototipo. Este prototipo debía reflejar al máximo el producto y mantener la funcionalidad necesaria.

Después de 3 días teníamos lista nuestra primera versión del prototipo. Tenía datos "falsos" que reflejaban el comportamiento del software que pretendíamos crear. Faltaban algunos elementos accesorios, pero el software en ese estado representaba visualmente un buen porcentaje del contenido total planificado.

Al final de dos semanas de trabajo, teníamos un software que podíamos probar y probar con usuarios reales. Usamos un software de monitoreo de la experiencia del usuario para analizar los mapas de calor y la atención del usuario, mientras navegaban por nuestro prototipo.

Etapa 5 - Prueba

Fase de prueba : verifique su idea en la vida real con usuarios reales. Obtenga comentarios. Haga preguntas sobre cómo mejorarlo.

Después de las fases de definición, ideación y prototipo, finalmente llegó el momento de ver si nuestro producto realmente funcionaba en la vida real. En términos de pensamiento de diseño, probar significa poner a prueba el producto completo utilizando las mejores soluciones creadas en la fase de creación de prototipos.

En nuestro caso, la fase de prueba no solo tuvo lugar al final, sino que fue un ciclo constante de retroalimentación e iteración siempre que fue posible. Al final de cada paso realizado, intentamos obtener retroalimentación de los usuarios o clientes, antes de convencernos de pasar a la siguiente fase.

Una vez que se completó el prototipo, llegó el momento de probarlo con la audiencia más amplia posible y verificar con ellos qué tan efectivamente satisfacía sus necesidades, comprender su percepción y comprender si logró sus objetivos.

La fase de prueba incluyó específicamente un prototipo de recorrido en el que los usuarios pudieron ver el nuevo flujo de trabajo y realizar acciones, junto con algunas sesiones en las que el equipo observó directamente a los usuarios, mientras realizaba un seguimiento de sus respuestas. Se utilizó un cuestionario simple para recopilar tasas de conversión en funciones específicas de la plataforma, donde se pidió a los usuarios que calificaran el proceso del 1 al 10.

Posteriormente, la fase de prueba se extendió a todo el equipo e incluso a algunas personas ajenas a la organización (clientes y usuarios) que durante las sesiones anteriores habían consentido voluntariamente en dar su opinión sobre la implementación del sistema.

Los resultados de esta prueba fueron alentadores. Las partes interesadas de la Compañía X no solo pudieron ver las maquetas, sino también probar y “tocar” el producto por primera vez. El equipo ampliado tuvo la oportunidad de probar y verificar sus suposiciones y corregirlas con el tiempo en un período de dos semanas.

Ahora estaba esperando la prueba final: abrirlo a los usuarios y comprender qué sucedería a continuación.

Etapa 6 - Implementar

Fase de implementación: esta es la fase en la que todo el conocimiento recopilado se traduce en un producto final.

Teníamos datos, ideas, personas y nuestro primer prototipo tangible. Era hora de arremangarse y comenzar a desarrollar. Tuvimos un mes y medio para implementar nuestro nuevo sistema.

Definimos un conjunto de reglas para implementar nuestro MVP en un corto período de tiempo:

• Construiremos solo lo que habíamos definido, sin agregar nuevas características.
• Nos mantendremos enfocados en el objetivo comercial principal.
• Utilizaremos metodologías ágiles dentro de los equipos para gestionar la carga de trabajo.

Para completar el proyecto a tiempo, hemos incorporado a algunos miembros nuevos del equipo que no habían estado involucrados en el proyecto desde las primeras etapas de la fase de descubrimiento.

Agregamos desarrolladores frontend, desarrolladores backend y diseñadores. Los nuevos miembros del equipo trabajaban de forma remota y no fue posible reunirlos a todos en la misma sala durante el período del proyecto, por lo que nos aseguramos de contar con las herramientas adecuadas para mantener la comunicación.

El proceso implementado para administrar el trabajo fue ágil. Dividimos el tiempo restante en varios sprints cortos, con reuniones remotas todos los días y actualizaciones a través de Slack durante el día para intercambiar ideas y ayudarnos mutuamente a resolver problemas.

No teníamos una documentación completa almacenada en alguna parte, pero mentalmente todos teníamos un conjunto integral de acciones, una visión común compartida y objetivos entre el equipo. Todos comenzamos a percibir las Personas de Usuario como un usuario real, con sus propias necesidades y problemas. Una vez que nuestro equipo comenzó a tener una visión alineada, pasamos a definir qué se debía hacer y cuándo para terminar el proyecto a tiempo.

Las actividades se delinearon dentro de un User Story Map, para mantener la evidencia original de los personajes y el flujo que queremos darle al producto.

Los mapas de historias de usuario se crearon a través de tres pasos claros: identificar las actividades, identificar los pasos necesarios para completar la actividad y la lista de historias/tareas asociadas con cada una. Clasificamos las historias según su prioridad (debe, debería, podría), lo que dictaba qué componentes se integraron en el producto.

El equipo pudo avanzar a un ritmo rápido desde el comienzo de la implementación, gracias a una visión clara compartida por el equipo y al método que empleamos, lo que permitió que el equipo se mantuviera encaminado sin la dirección directa de la gerencia anterior. Todos los que trabajaban en el proyecto tenían en mente preguntas de las etapas de Design Thinking:

• ¿Qué acción debería realizar cada usuario dentro de nuestra plataforma y qué estaban tratando de lograr?
• ¿Qué pasos deben seguir esos usuarios para alcanzar el objetivo final?
• ¿Qué puntos de dolor tenían antes y cómo debemos evitarlos?

Esto permitió a nuestro equipo tomar sus propias microdecisiones y dirigir el producto hacia su objetivo final.

Hicimos dos revisiones del trabajo en progreso al final de cada sprint y una revisión final de la versión al final del camino, antes de que el producto finalmente se pusiera en producción. Usamos el último sprint para preparar la infraestructura necesaria para ejecutar y lanzar el producto.

Finalmente, se invitó nuevamente a los usuarios que han utilizado nuestro antiguo producto a probar la nueva versión. Nuestro producto fue lanzado a producción dos meses después de la reunión en la que se expresó la idea de hacerlo. El producto funcionó, los usuarios comenzaron a usarlo y progresivamente enviamos más usuarios nuevos a esta herramienta en lugar de la anterior. Las pruebas A/B nos mostraron que preferían el nuevo producto y el proyecto fue aceptado en la empresa como un gran éxito.

Más importante aún, finalmente se aceptó una metodología de Design Thinking. Creemos que esto tendrá un impacto bueno y duradero y les permitirá construir mejores productos en el futuro.

Conclusión

A lo largo de este caso de estudio, hemos mostrado cómo la metodología Design Thinking se puede aplicar a un problema de la vida real con un tiempo y presupuesto limitados.

En lugar de utilizar enfoques más tradicionales y producir cosas en pasos secuenciales, hemos optado por iterar a través de las seis etapas de pensamiento de diseño. Empatizarse. Definir. Idear. Prototipo. Prueba. Implementar. Esto se convirtió en nuestro mantra y nos permitió producir un producto muy bien recibido.

El uso de Design Thinking ha llevado a ahorrar tiempo y, a su vez, ahorrar costos en el proyecto. No estábamos trabajando en millones de características diferentes, sino solo en unas pocas acciones bien pensadas que eran claras para todos en el equipo. Lo que es más importante, pudimos entregar el producto y el valor que los usuarios necesitaban.

El uso del proceso Design Thinking nos ayudó en muchas áreas diferentes:

• Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, nos permitió definir claramente el alcance del proyecto y evitar el avance del alcance.
• Desde la perspectiva comercial, nos permitió elegir las características que aportan valor real al negocio.
• Desde la perspectiva del desarrollo, nos ayudó a ver el objetivo claro de lo que tenemos que construir incluso antes de comenzar a construirlo.
• Desde la perspectiva del equipo, involucró a todos los miembros del equipo y les permitió trabajar juntos de manera efectiva y escuchar su opinión en cada parte del proceso.

Cuando comenzamos el proceso de Design Thinking, el cliente se encontró con escepticismo, pero cuando terminamos y recibimos los comentarios de nuestros clientes, inmediatamente quedó claro que los pasos que hemos establecido nos ayudaron a lograr algo que hubiera sido muy difícil o difícil. imposible de otra manera. Esto fue valorado por el cliente y se convirtió en su proyecto interno insignia para los desafíos futuros que se avecinaban.