Einsparung von Produkt X – Eine Design Thinking-Fallstudie

Was ist Design Thinking?

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Idee. Sie entwickeln eine geniale Anwendung, von der Sie glauben, dass sie Ihre geschäftlichen Probleme lösen wird. Es gibt derzeit keine identischen Lösungen auf dem Markt und die ähnlichste funktioniert nicht wirklich so, wie es die Kunden erwarten.

Während Ihre Vision noch frisch ist, fangen Sie an, über die erste grundlegende Frage nachzudenken, die Ihnen in den Sinn kommt: „Wie lange wird es dauern, bis sie fertig ist?“

Und da wir uns selten mit unbegrenztem Budget und Zeit wiederfinden, kommt schnell die zweite Folgefrage: „Was kostet mich das?“

Beides sind grundlegende und entscheidende Fragen bei der Herstellung eines Produkts, aber oft sind es genau die falschen Fragen, mit denen man beginnen kann.

Stattdessen lautet die wichtigste Frage zuerst: „Welchen Wert kann ich für meine Benutzer schaffen?“

Um den Umfang eines Projekts, die Anforderungen und den Zeitplan besser zu verstehen, können wir eine Methodik namens „Design Thinking“ verwenden, die uns während der „Entdeckungsphase“ eines Produkts hilft. Dies ist genau der Zeitpunkt, an dem wir nicht nur verstehen müssen, was ein großartiges Produkt ausmacht, sondern auch, wie und ob wir es tun sollten. Dieser kreative und experimentelle Ansatz hilft uns, besser zu verstehen, wie man Dinge schafft, die nicht nur brauchbar, sondern vor allem nützlich sind.

Der Design Thinking-Prozess ist besonders nützlich, weil er ein einzigartiges und spezifisches Ergebnis generiert: Wissen.

Diese Methodik hat einen breiteren Anwendungsbereich, aber für die Zwecke dieser Design Thinking-Fallstudie konzentrieren wir uns nur auf ein bestimmtes Gebiet – die Softwareproduktentwicklung.

Die Theorie des Design Thinking

Bevor wir uns mit den praktischen Anwendungen des Design Thinking und meinen Erfahrungen bei der Anwendung befassen, werfen wir einen tieferen Blick auf den Design Thinking-Prozess.

Design Thinking ist eine Methodik, die einen lösungsorientierten Ansatz zur Lösung von Problemen bietet. Es konzentriert sich auf das Verständnis der Benutzerperspektive mit einer auf den Menschen ausgerichteten Sichtweise. Die Stärke dieser Methodik liegt in der Möglichkeit, schnell zu testen, ob eine Idee, Lösung oder Verbesserung unseren Kunden echte Ergebnisse bringen kann. Durch die Integration verschiedener Methoden, Werkzeuge und Techniken aus verschiedenen Bereichen (Marketing, Psychologie, Design, Wirtschaft) ist der Zweck von Design Thinking, den Benutzer in den Mittelpunkt des Problems zu stellen, das wir lösen müssen.

Das Ziel der Methodik ist es, „den Benutzer selbst zu finden und seine Bedürfnisse zu definieren“ und durch das Finden dieser Bedürfnisse eine Lösung oder ein Produkt zu schaffen, das wirklich nützlich sein kann. Um dieses Ziel zu erreichen, wird das gesamte Konzept in sechs Design-Thinking-Phasen aufgeteilt.

1. Einfühlen: Das Ziel dieser Phase ist es, Ihren Kunden zu verstehen, indem Sie Informationen über sein Geschäft suchen und sammeln. In dieser Phase können wir mehrere verschiedene Tools wie Interviews, Fokusgruppen, Beobachtungen und Umfragen verwenden.
2. Definieren: In dieser Phase sammeln und kategorisieren wir Informationen aus der Empathize-Phase. Hier definieren wir User Personas und User Journeys.
3. Ideenfindung: Anhand der obigen Informationen entwickelt das Team hier Lösungen. Es gibt keine dummen oder falschen Ideen! Alles muss ausgedrückt und dokumentiert werden.
4. Prototyp: In dieser Phase entsteht etwas Konkretes, mit dem Sie Ihre Idee im realen Leben verifizieren können. Machen Sie es sich nicht zu kompliziert und erstellen Sie dieses MVP so schnell wie möglich.
5. Test: Überprüfen Sie Ihre Idee im wirklichen Leben mit tatsächlichen Benutzern. Rückmeldung bekommen. Stellen Sie Fragen, wie Sie es verbessern können.
6. Implementieren: Dies ist die Phase, in der das gesammelte Wissen in ein Endprodukt umgesetzt wird.

Wenn Sie nach dem Lesen dieses Artikels vielleicht denken: „Das ist großartig, aber wie kann das helfen, meine App schnell Wirklichkeit werden zu lassen.“ Um dies greifbarer zu machen, werde ich eine Fallstudie aus meiner persönlichen Erfahrung durchgehen, die vom Design Thinking-Prozess profitiert hat.

Angewandtes Design Thinking - Eine Fallstudie aus dem wirklichen Leben

Einführung: Projekt X

Vor einiger Zeit fand ich mich bei einem Treffen mit einem Unternehmer, einigen Managern und vielen Ideen wieder, die durch den Raum schwirrten. Ihr direkter Konkurrent hatte kürzlich eine neue Anwendung herausgebracht und die Spannung war spürbar. Das Unternehmen wollte mit etwas Neuem auf den Markt gehen, um gegenüber der Konkurrenz nicht an Boden zu verlieren.

Sie erstellten ein Dokument mit einigen Anforderungen, einer vagen Vorstellung davon, wie das Produkt aussehen und wie viel es kosten sollte.

„Wir müssen dem folgen, was andere getan haben, mit einem niedrigeren Preis“, sagte der Marketingleiter. „Wir müssen ein benutzerfreundlicheres System schaffen, das die Benutzerreise vereinfacht“, fügte ein anderer Manager hinzu. „Wir müssen die Art und Weise, wie wir Informationen sammeln, ändern, sie vereinfachen und unsere Prozesse mit Dritten integrieren“, sagte ein anderer. „Wir werden Monate brauchen“, schüttelte der technische Manager den Kopf, der all diese Anfragen gedanklich in Hunderte von Stunden zu implementierenden Code übersetzte.

Obwohl ich nicht alle Projektdetails offenlegen kann, kann ich offenlegen, dass das Produkt eine Hub-Kommunikationssoftware war. Diese Software verwaltete verschiedene Kanäle (E-Mail zu SMS, Fax zu VoIP) und wurde für das Web und mobile Plattformen entwickelt. Das Produkt wurde ursprünglich einige Jahre zuvor erstellt, aber seine Benutzerfreundlichkeit war schlecht. Zum Zeitpunkt der Markteinführung war der Konkurrent in Sachen User Experience weit voraus. Darüber hinaus verfügten sie über eine hervorragende mobile App, die im Mobile App Store an Boden gewann.

Unternehmen X war ein traditionelles prozessorientiertes Unternehmen, das mit traditionellen Projekten vertraut war. Es hatte in der Vergangenheit einige Agile-Projekte durchgeführt, aber die Idee, ein MVP zu erstellen und auf dem Markt zu testen, war neu. Vor allem fürchteten sie das Unbekannte. Was wäre, wenn das neue MVP einen unerwünschten oder unvorhersehbaren Effekt auf die Benutzerbasis seiner Kunden haben würde? Dieser Mangel an Kontrolle erweckte kein Vertrauen.

Das oben beschriebene und die folgenden Treffen führten nicht zu einer klaren Definition dessen, was das zu erreichende Produkt eigentlich war. Wir wussten nur, dass wir das Ziel so schnell wie möglich treffen mussten.

Als das Projekt jedoch voranschritt und ein Konkurrent Fuß zu fassen begann, verfestigte sich die Zustimmung des Unternehmens. Die meisten stimmten der Idee zu: „Wir können es uns nicht leisten, ein halbfertiges Produkt auf den Markt zu bringen, wir brauchen ein Produkt, das von Anfang an funktioniert.“

Trotz einiger anfänglicher Verwirrung und Befürchtungen war dies eine Gelegenheit, um zu erfahren, was der Benutzerbasis einen echten Mehrwert bringen und potenziell mehr Benutzer anziehen würde, indem ein optimiertes, leichtes Produkt hergestellt wird.

Dies veranlasste das Unternehmen, nach Ansätzen zu suchen, die es zuvor noch nicht ausprobiert hatte, um rechtzeitig ein vollständiges Produkt zu entwickeln, selbst wenn es bei seiner Markteinführung nur über wesentliche Funktionen verfügen wird. Wir haben uns entschieden, den Design Thinking-Prozess anzuwenden und uns auf die Dinge zu konzentrieren, die dem Endbenutzer wirklich einen Mehrwert bringen, und so die Konkurrenz zu schlagen, indem wir nur das Nötigste zum Kunden bringen.

Stufe 1 – Empathie

Einfühlungsphase: Das Ziel dieser Phase ist es, Ihren Kunden zu verstehen, indem Sie Informationen über sein Geschäft suchen und sammeln. In dieser Phase können wir mehrere verschiedene Tools wie Interviews, Fokusgruppen, Beobachtungen und Umfragen verwenden.

Im wahrsten Sinne des Wortes ist Empathie die Fähigkeit, die Emotionen anderer zu verstehen und zu teilen. Im Design Thinking ist Empathie ein „tiefes Verständnis der Probleme und Realitäten der Menschen, für die Sie entwerfen“.

Unser erster Schritt bestand darin, sicherzustellen, dass die Meinung der am höchsten bezahlten Person (auch als HiPPO bekannt) nicht über die Meinung aller anderen herrscht. Daher haben wir gemeinsam mit Managern und dem Gründer eine Liste möglicher Stakeholder zusammengestellt, die in den Entscheidungsprozess eingebunden werden können.

In einem eintägigen Meeting haben wir die erste Liste mit 30 Namen (zwischen Mitarbeitern, Funktionsleitern und Kunden) zusammengestellt, die direkt kontaktiert werden konnten, und dann haben wir auch eine Zielgruppe von 4000 Kunden ausgewählt (etwa 10 % ihrer wiederkehrenden Kundennutzer). Base).

Wir haben versucht, unseren Zielkundenstamm so weit wie möglich zu „normalisieren“, indem wir Diversität in Bezug auf Geschlechterverteilung, Branche und andere Datenpunkte einbezogen haben. Um eine zusätzliche Ebene der Komplexität hinzuzufügen, wurden die physischen Standorte der zu befragenden Stichprobe alle in verschiedene Städte und in einigen Fällen Länder unterteilt. Wir hatten jetzt Anlaufstellen, um Interviews und Fragebögen durchzuführen.

Die Gruppe wurde so organisiert, dass sie die Interviews aus der Ferne durchführte, wobei sie sich an eine Reihe von Fragen und einige Grundregeln hielt:

• Versuchen Sie während des Interviews, die „5 Whys“-Technik anzuwenden.
• Versuchen Sie, das wichtigste „Was, Wie, Warum“ hinter jedem Verhalten zu verstehen.
• Achten Sie darauf, dass der Befragte eine Webcam verwendet hat und ausreichend Abstand zur Kamera besteht, um die Körpersprache zumindest teilweise einbeziehen zu können.
• Zeichnen Sie alle Interviews auf, falls Sie sie in Zukunft sehen müssen.

Wir haben unsere Interviewfragen mit der Absicht vorbereitet, zu verstehen, welche Hauptfunktionen verbessert oder eliminiert werden sollten, damit wir schnell eine neue Version erstellen können, die den Bedürfnissen unserer Benutzer entspricht.

Für die zweite Nutzergruppe haben wir eine Reihe von Fragen in einem Google-Formular vorbereitet. Wir haben uns für Multiple-Choice-Fragen entschieden, mit einigen formulierten offenen Fragen, um mehr Interaktion von den Benutzern zu ermöglichen, einschließlich einer Frage, die den Benutzer auffordert, die neue Version des Produkts auszuprobieren, die gerade in der geschlossenen Beta verfügbar ist.

Um den gesamten Prozess der Informationssammlung zu organisieren, haben wir Remote-Tools verwendet, die es dem Team ermöglichten, Informationen einfacher zu sammeln, darunter Skype, Zoom, Google Forms und ein digitales Kanban-Board, auf dem wir alle unsere Aktivitäten ablegten und deren Status verfolgten.

Die ersten Ergebnisse der Interviews waren ermutigend, da die Befragten offen für Feedback zu den Schwächen und Stärken des Systems waren.

Die erste Charge von Fragebogenantworten war jedoch viel weniger aufregend: Von allen 300 gesendeten E-Mails füllten nur 5 Personen ihren Fragebogen aus.

Enttäuscht von diesem Ergebnis waren wir bereit, neue Wege zur Einbeziehung der Benutzerbasis auszuprobieren, als einer der Vertriebsleiter mit einer Idee zu uns kam:

„Ich glaube nicht, dass sie irgendwelche E-Mails beantworten werden, sie sind es nicht gewohnt, mit uns zu interagieren. Aber wenn wir mit all denen kommunizieren, die eine auslaufende Verlängerung haben, und ihnen einen kleinen Anreiz geben, bin ich sicher, dass sie uns helfen werden.“

Die Idee war einfach, aber außergewöhnlich. In wenigen Stunden hatten wir eine neue Liste von Benutzern (3800), die die gleiche Trennung zwischen dem Mainstream und den Extremen beibehielten. Diese Benutzer wären jedoch aufgrund der Nähe ihrer Verlängerung „gezwungen“, mit dem System zu interagieren.

Dieses Mal wurden sie gebeten, eine Reihe von Fragen zu beantworten, an der Beta teilzunehmen und im Gegenzug einen Rabatt auf die Verlängerung zu erhalten. Die Haftung war vollständig und bei der ersten Lieferung dieses neuen Modells antworteten über 70 % der Benutzer und füllten den Fragebogen aus.

Nachdem wir einige der Fragen wiederholt und geändert hatten und einige Benutzer bereit waren, mehr als einmal zu interviewen, waren wir bereit, unsere Benutzerbasis klarer zu definieren.

Stufe 2 - Definieren

Definitionsphase: In dieser Phase sammeln und kategorisieren wir Informationen aus der Empathize-Phase. Hier definieren wir User Personas und User Journeys.

Die Wörterbuchbedeutung von „define“ besteht darin, die Identität und die wesentlichen Qualitäten eines Begriffs zu bestimmen . In unserem Fall wollten wir Folgendes definieren:

• unsere idealen Kunden
• Ihre Probleme
• die Lösungen für ihre Probleme
• die Bedürfnisse und Ängste unserer Kunden, denen wir uns stellen mussten

In den Begriffen des Design Thinking analysieren Sie in der Definitionsphase Ihre Beobachtungen und fassen sie zu Kernproblemen zusammen, die Sie identifiziert haben.

Wir hatten eine ausreichende Datenbank, um zu verstehen, was die wirklichen Probleme waren. Zusätzlich zu dem in der Empathize-Phase erhaltenen Feedback enthielt es Punkte, die von Mitarbeitern des Unternehmens X hervorgehoben, aber dem Management nie mitgeteilt worden waren, sowie Stärken, Schwächen und andere Probleme, die nie berücksichtigt wurden.

Die nächste Aktion bestand darin, unsere Benutzerpersönlichkeiten zu erstellen. In dieser Brainstorming-Phase haben wir das gesamte erweiterte Team eingebunden. Die Brainstorming-Phase wurde immer aus der Ferne durchgeführt, wobei Videokonferenzsysteme und Tools verwendet wurden, um die Personas und ihre Erstellung in Echtzeit zu verfolgen.

Für jede Persona haben wir ihre Biografie, ihren Umgang mit Technologie, ihre Nutzung von Social Media, bevorzugte Marken, ihre Bedürfnisse und Ideen identifiziert und darüber spekuliert, wie ihre Customer Journey verlaufen wäre.

Danach hatten wir die gemeinsamen Client User Personas ausgewählt und hatten einen fertigen Datensatz aus Interviews und Umfragen. Das war der richtige Zeitpunkt, um uns die Hände schmutzig zu machen.

Während der Definitionsphase haben wir versucht, eine allgemeine Definition eines Problems wie „Wir brauchen ein Produkt, das unseren Umsatz um 10 % steigert“ in eine spezifischere Lösung wie „Männer und erwachsene Frauen zwischen 35 und 45 Jahren“ umzuwandeln die in einem Büro arbeiten, müssen rechtsgültige Mitteilungen erhalten, um sicherzustellen, dass der Absender tatsächlich der ist, für den sie sich ausgeben.“

An diesem Punkt des Projektprozesses hatten wir Brainstorming-Sitzungen mit unseren Benutzern durchgeführt, Lösungshypothesen aufgestellt und waren offen für jede mögliche Innovation. „Die einzige dumme Idee ist die, die nie ausgesprochen wurde“, lautete das Mantra.

In kurzer Zeit hatten wir unter Berücksichtigung unserer Themen eine klare Vorstellung davon, was für unsere Benutzer nützlich war und welche Bedürfnisse und Ängste wir entlang der Customer Journey ansprechen sollten.

Wir haben uns dann damit beschäftigt, eine „User Story Map“ zu erstellen, die es uns ermöglichte, den Prozess der Benutzer zu kategorisieren und Themen zuzuordnen. Für jede der Personas haben wir eine Reihe von Aktivitäten, Geschichten und Aufgaben definiert, von denen wir annahmen, dass sie sie während der Reise erledigen müssen. Auf diese Weise konnten wir unsere Idee schnell testen und feststellen, ob sie die Kernanforderungen erfüllt. Wenn ja, könnten wir es schneller als alle anderen auf den Markt bringen, was unerlässlich war, da unser Konkurrent jeden Tag erfolgreicher wurde.

Stufe 3 – Ideen entwickeln

Ideenfindungsphase: Anhand der obigen Informationen entwickelt das Team hier Lösungen. Es gibt keine dummen oder falschen Ideen! Alles muss ausgedrückt und dokumentiert werden.

Einen Schritt weiter von der Definition entfernt ist die Ideenfindungsphase, in der der Schlüssel darin besteht, echte Konzepte und Lösungen zu entwickeln, nicht nur abstrakte Definitionen.

In Bezug auf Design Thinking ist Ideenfindung „der Prozess, bei dem Sie Ideen und Lösungen durch Sitzungen wie Skizzieren, Prototyping, Brainstorming, Brainwriting, Worst-Mögliche-Idee und eine Fülle anderer Ideenfindungstechniken generieren.“

Unser Team war komplett remote, also entschieden wir uns, bei der Erstellung von Materialien und deren Überprüfung mit einer schlanken Arbeitsweise fortzufahren. Um so schnell wie möglich zu sein, haben sich beispielsweise Designer und andere Teammitglieder darauf geeinigt, dass es am besten wäre, mit Zeichnungen auf Papier zu beginnen und Fotos davon in der Gruppe zu teilen. Nur dann würden wir die interessantesten Designs in Balsamiq oder Axure produzieren.

Für jede erstellte Skizze haben wir Informationen von Benutzern gesammelt, wir haben eine Reihe von Lösungen definiert und sind zu diesen Benutzern zurückgekehrt (wann immer und so oft es möglich war), um mit ihnen den Prozess und das Ergebnis zu testen.

Stufe 4 - Prototyp

Prototyping-Phase: _ In dieser Phase wird etwas Greifbares geschaffen, das es Ihnen ermöglicht, Ihre Idee im wirklichen Leben zu verifizieren. Machen Sie es sich nicht zu kompliziert und erstellen Sie dieses MVP so schnell wie möglich. _

In der Prototypenphase war es endlich an der Zeit, unsere Definitionen und Ideen zum Leben zu erwecken. Ein Prototyp ist das erste Originalmodell eines vorgeschlagenen Produkts, und genau das wollten wir bauen. Nach den Standards des Design Thinking erstellen Sie in der Prototypenphase kostengünstige, verkleinerte Versionen des realen Produkts, um Lösungen aus den vorherigen Phasen zu untersuchen.

Nach fast 10 Tagen seit Beginn unserer Reise erreichten wir den entscheidenden Moment, ein Treffen mit einem Entwicklerteam, bei dem wir Gelegenheit hatten, unsere Annahmen und Schätzungen zu überprüfen. Nach einer Beratungs- und Definitionssitzung mit dem Entwicklerteam haben wir die Geschichten abgewogen und verstanden, dass der Hauptaufwand der Entwicklungsarbeit in der Entwicklung des Back-End-Systems und der Anbindung an die derzeit vorhandenen Legacy-Systeme liegen wird. Daneben haben wir auch erkannt, dass die Erstellung der Frontend-Systeme eine viel kürzere Übung sein wird. Daher haben wir uns entschieden, einen Frontend-Prototyp zu erstellen, der die bereits im System vorhandenen Komponenten verwendet, um Zeit zu sparen.

Wir hatten ein Zeitlimit von 3 Tagen, um eine erste Version des Prototyps fertig zu stellen. Dieser Prototyp sollte das Produkt so gut wie möglich widerspiegeln und die notwendige Funktionalität beibehalten.

Nach 3 Tagen hatten wir unsere erste Version des Prototyps fertig. Es enthielt „gefälschte“ Daten, die das Verhalten der Software widerspiegelten, die wir erstellen wollten. Einige Zubehörelemente fehlten, aber die Software in diesem Zustand repräsentierte visuell einen guten Prozentsatz des geplanten Gesamtinhalts.

Am Ende der zweiwöchigen Arbeit hatten wir Software, die wir mit tatsächlichen Benutzern ausprobieren und testen konnten. Wir haben eine Software zur Überwachung der Benutzererfahrung verwendet, um Heatmaps und die Aufmerksamkeit der Benutzer zu analysieren, während sie durch unseren Prototyp navigierten.

Stufe 5 - Test

Testphase - Überprüfen Sie Ihre Idee im wirklichen Leben mit tatsächlichen Benutzern. Rückmeldung bekommen. Stellen Sie Fragen, wie Sie es verbessern können.

Nach einer Definitions-, Ideenfindungs- und einer Prototypphase war es endlich an der Zeit zu sehen, ob unser Produkt tatsächlich im wirklichen Leben funktioniert. Aus der Sicht des Design Thinking bedeutet Testen, das komplette Produkt mit den besten Lösungen, die in der Prototyping-Phase entwickelt wurden, auf den Prüfstand zu stellen.

In unserem Fall fand die Testphase nicht nur am Ende statt, sondern war eine ständige Schleife aus Feedback und Iteration, wann immer es möglich war. Am Ende jedes durchgeführten Schritts haben wir versucht, Feedback von Benutzern oder Kunden zu erhalten, bevor wir uns davon überzeugt haben, mit der nächsten Phase fortzufahren.

Sobald der Prototyp fertiggestellt war, war es an der Zeit, ihn mit einem möglichst breiten Publikum zu testen und mit ihm zu prüfen, wie effektiv er seine Bedürfnisse erfüllt, seine Wahrnehmung zu verstehen und zu verstehen, ob er seine Ziele erreicht hat.

Die Testphase umfasste insbesondere einen Walkthrough-Prototypen, bei dem Benutzer den neuen Workflow sehen und Aktionen ausführen konnten, sowie einige Sitzungen, bei denen das Team Benutzer direkt beobachtete und ihre Antworten verfolgte. Ein einfacher Fragebogen wurde verwendet, um die Konversionsraten über bestimmte Funktionen der Plattform hinweg zu erfassen, wobei die Benutzer gebeten wurden, den Prozess von 1 bis 10 zu bewerten.

Die Testphase wurde später auf das gesamte Team und sogar auf einige Personen außerhalb der Organisation (Kunden und Benutzer) ausgedehnt, die während der früheren Sitzungen bereitwillig zugestimmt hatten, ihr Feedback zur Implementierung des Systems zu geben.

Die Ergebnisse dieser Tests waren ermutigend. Die Stakeholder des Unternehmens X konnten die Mockups nicht nur sehen, sondern das Produkt zum ersten Mal ausprobieren und „anfassen“. Innerhalb von zwei Wochen hatte das erweiterte Team die Möglichkeit, seine Annahmen zu testen, zu verifizieren und im Laufe der Zeit zu korrigieren.

Jetzt wartete der letzte Test: Benutzern öffnen und verstehen, was als nächstes passieren würde.

Stufe 6 - Implementieren

Implementierungsphase: Dies ist die Phase, in der das gesammelte Wissen in ein Endprodukt umgesetzt wird.

Wir hatten Daten, Ideen, Personas und unseren ersten greifbaren Prototypen. Es war an der Zeit, die Ärmel hochzukrempeln und mit der Entwicklung zu beginnen. Wir hatten anderthalb Monate Zeit, um unser neues System zu implementieren.

Wir haben eine Reihe von Regeln definiert, um unser MVP in kurzer Zeit zu implementieren:

• Wir bauen nur das, was wir definiert haben, ohne neue Funktionen hinzuzufügen.
• Wir werden uns weiterhin auf das Hauptgeschäftsziel konzentrieren.
• Wir werden agile Methoden innerhalb der Teams verwenden, um die Arbeitsbelastung zu bewältigen.

Um das Projekt rechtzeitig abzuschließen, haben wir einige neue Teammitglieder eingestellt, die seit den frühen Stadien der Entdeckungsphase nicht mehr an dem Projekt beteiligt waren.

Wir haben Frontend-Entwickler, Backend-Entwickler und Designer hinzugefügt. Die neuen Teammitglieder arbeiteten remote und es war nicht möglich, sie alle für die Dauer des Projekts in denselben Raum zu bringen, also haben wir dafür gesorgt, dass wir die richtigen Tools haben, um die Kommunikation am Laufen zu halten.

Der zur Verwaltung der Arbeit eingeführte Prozess war agil. Die verbleibende Zeit teilten wir in mehrere kurze Sprints auf, mit täglichen Remote-Meetings und Updates über Slack im Laufe des Tages, um die Ideen auszutauschen und uns gegenseitig bei der Lösung von Problemen zu helfen.

Wir hatten nirgendwo eine vollständige Dokumentation gespeichert, aber mental hatten wir alle ein umfassendes Maßnahmenpaket, eine gemeinsame Vision und Ziele im Team. Wir alle begannen, die User Personas als echte Benutzer mit eigenen Bedürfnissen und Problemen wahrzunehmen. Sobald unser Team begann, eine abgestimmte Vision zu haben, gingen wir dazu über, zu definieren, was getan werden musste und wann, um das Projekt rechtzeitig abzuschließen.

Die Aktivitäten wurden in einer User Story Map skizziert, um die ursprünglichen Beweise für die Personas und den Fluss, den wir dem Produkt geben wollen, beizubehalten.

Die User Story Maps wurden in drei klaren Schritten erstellt: Identifizieren der Aktivitäten, Identifizieren der Schritte, die zum Abschließen der Aktivität erforderlich sind, und die Liste der damit verbundenen Storys/Aufgaben. Wir haben die Geschichten nach Priorität (Muss, Soll, Könnte) sortiert, die vorgab, welche Komponenten es in das Produkt geschafft haben.

Das Team konnte seit Beginn der Implementierung schnell vorankommen, dank einer klaren Vision, die vom Team geteilt wurde, und der von uns angewandten Methode, die es dem Team ermöglichte, ohne direkte Steuerung durch das obere Management auf Kurs zu bleiben. Alle Projektmitarbeiter hatten Fragen aus den Design-Thinking-Phasen im Kopf:

• Welche Aktion sollte jeder Benutzer auf unserer Plattform ausführen und was wollten sie erreichen?
• Welche Schritte sollten diese Benutzer unternehmen, um das endgültige Ziel zu erreichen?
• Welche Schmerzpunkte hatten sie zuvor und wie sollten wir sie vermeiden?

Dies ermöglichte es unserem Team, eigene Mikroentscheidungen zu treffen und das Produkt in Richtung seines endgültigen Ziels zu steuern.

Wir haben am Ende jedes Sprints zwei Überprüfungen der laufenden Arbeit und am Ende des Pfads eine abschließende Überprüfung der Freigabe vorgenommen, bevor das Produkt endgültig in Produktion ging. Wir haben den letzten Sprint genutzt, um die Infrastruktur vorzubereiten, die für den Betrieb und die Einführung des Produkts erforderlich ist.

Schließlich wurden die Benutzer, die unser altes Produkt verwendet haben, erneut eingeladen, die neue Version auszuprobieren. Unser Produkt wurde zwei Monate nach dem Treffen, in dem die Idee zu seiner Herstellung geäußert wurde, in die Produktion freigegeben. Das Produkt funktionierte, Benutzer fingen an, es zu verwenden, und wir schickten nach und nach mehr neue Benutzer zu diesem Tool anstatt zu dem alten. A/B-Tests haben uns gezeigt, dass sie das neue Produkt bevorzugen, und das Projekt wurde im Unternehmen als großer Erfolg angenommen.

Noch wichtiger ist, dass eine Design Thinking-Methodik endlich akzeptiert wurde. Wir glauben, dass dies eine gute und lang anhaltende Wirkung haben und es ihnen ermöglichen wird, in Zukunft bessere Produkte zu bauen.

Fazit

In dieser Fallstudie haben wir gezeigt, wie die Design Thinking-Methodik auf ein reales Problem mit begrenzter Zeit und begrenztem Budget angewendet werden kann.

Anstatt traditionellere Ansätze zu verwenden und Dinge in sequentiellen Schritten zu produzieren, haben wir uns dafür entschieden, die sechs Design-Thinking-Phasen zu durchlaufen. Empathie. Definieren. Ideen. Prototyp. Prüfen. Implementieren. Dies wurde zu unserem Mantra und ermöglichte uns, ein sehr gut angenommenes Produkt herzustellen.

Die Verwendung von Design Thinking hat dazu geführt, Zeit und damit Kosten für das Projekt zu sparen. Wir haben nicht an Millionen verschiedener Features gearbeitet, sondern nur an wenigen, gut durchdachten Aktionen, die jedem im Team klar waren. Am wichtigsten war, dass wir das Produkt und den Wert liefern konnten, den die Benutzer benötigten.

Die Anwendung des Design Thinking-Prozesses hat uns in vielen verschiedenen Bereichen geholfen:

• Aus der Projektmanagement-Perspektive ermöglichte es uns, den Umfang des Projekts klar zu definieren und Umfangszunahme zu verhindern.
• Aus geschäftlicher Sicht konnten wir so die Funktionen auswählen, die dem Unternehmen den wahren Wert bringen.
• Aus der Entwicklungsperspektive hat es uns geholfen, das klare Ziel dessen zu sehen, was wir bauen müssen, bevor wir überhaupt mit dem Bau begonnen haben.
• Aus der Teamperspektive wurden alle Teammitglieder einbezogen und es ihnen ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten und ihre Meinung in jedem Teil des Prozesses zu hören.

Als wir mit dem Design Thinking-Prozess begannen, stieß der Kunde auf Skepsis, aber als wir fertig waren und das Feedback unserer Kunden erhielten, war sofort klar, dass die von uns festgelegten Schritte uns geholfen haben, etwas zu erreichen, das sehr schwierig gewesen wäre sonst unmöglich. Dies wurde vom Kunden geschätzt und wurde intern zu einem Leuchtturmprojekt für die zukünftigen Herausforderungen.