كبير جدًا بحيث يتعذر الوصول إليه - دليل حجم فريق Scrum الأمثل

استمع إلى النسخة الصوتية من هذه المقالة

سواء كنت تعمل في شركة صغيرة أو منتج جديد في شركة كبيرة ، فمن المحتمل أن تصل إلى نقطة يكون لديك فيها الكثير من الأشخاص في فريق واحد. إن تحديد العلامات مبكرًا سيوفر عليك من الوصول إلى أكثر المراحل غير الفعالة في الفريق.

كل منتج مختلف وكذلك الفرق التي تعمل عليه. وبالتالي ، فإن تقسيم الفريق سيتطلب منك أيضًا اتخاذ بعض القرارات التي تعكس ظروفك. بعض الأشياء التي يجب مراعاتها هي:

• كيفية الحفاظ على نزاهة المعرفة عندما يتوقف زملائك في الفريق عن العمل معًا
• هل يجب تقسيم الوظائف على طول (على سبيل المثال ، فرق الواجهة الأمامية والخلفية)؟
• هل يجب أن يكون للفرق الجديدة تراكمات منفصلة؟
• هل يجب أن ينمو فريق إدارة المنتج وفقًا لذلك؟

متى يجب أن تبدأ في إنشاء فريق ثان؟

المؤشر الأكثر وضوحًا لبدء التفكير في تقسيم الفريق أو إضافة فريق جديد هو عندما تزيد ميزانيتك. قد يحدث هذا لجولة استثمار جديدة في بدء التشغيل أو أهداف جديدة لمنتجك في مؤسسة. إذا كانت زيادة الميزانية كبيرة لدرجة أن فريقك سينمو 3 أضعاف أو أكثر ، فمن غير المنطقي أن تضطر إلى تقسيم فريقك الحالي لتوزيع المعرفة. ومع ذلك ، لا تصبح القرارات واضحة تمامًا عندما تكون زيادة الميزانية تدريجية وينتهي بك الأمر بإضافة بعض الأشخاص الجدد إلى القائمة. إذا كان لديك ، على سبيل المثال ، خطط لتنمية فريقك من 7 إلى 11 شخصًا ، فهل يتطلب ذلك تقسيمًا؟ تعمل Agile على تعزيز الفرق الصغيرة ولكنها أيضًا تشجع الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات. يؤدي وجود فريقين أو أكثر إلى إنشاء المزيد من العمليات حتمًا لتكون قادرًا على العمل بشكل متزامن.

ماذا يقول الخبراء؟

استخدم جيف بيزوس ، مؤسس أمازون ، قاعدة البيتزا للاجتماعات والفرق. هذا يعني أنه يجب أن يكون لكل منها عدد من الأشخاص لا يتجاوز عدد البيتزا التي يمكن أن تتغذى بها على الغداء.

يقترح دليل Scrum وجود ما بين ثلاثة إلى تسعة أعضاء في الفريق يقومون بالفعل بتنفيذ تراكم العدو السريع. هذا يعني أنك لن تقوم بتضمين مالك المنتج أو سيد سكرم في المجموع إلا إذا كان أي منهما يقوم بتنفيذ بنود تراكم السباق.

يبدو أن هذه الأرقام منطقية ، ولكن هناك أيضًا بعض الرياضيات وراءها. إذا كنت تفكر في فريق ، فإن كل شخص يشبه عقدة ويرتبطون بالعقد الأخرى. هذه هي العلاقات الشخصية بين زملاء الفريق. يمكن أن يكونوا ودودين أو تنافسيين أو حادين أو مهتمين. مهما كانت العلاقة بين شخصين ، فإنها لا تزال رابطًا يتطلب بعض القدرات العقلية من كل شخص. مع نمو الفريق ، لا تنمو هذه الأعداد من هذه الروابط خطيًا. صيغة الروابط بين العقد هي \ (n (n-1) / 2 \). هنا مخطط نمو الارتباط:

يوضح الرسم البياني بوضوح من وجهة نظر رياضية لماذا تعمل الفرق بكفاءة أكبر عندما لا تكون كبيرة جدًا. إذا أخذنا أعضاء الفريق من 3 إلى 9 الذين اقترحهم دليل Scrum ، فسننتهي بما يتراوح بين 3 و 36 رابطًا. إذا زاد عددنا إلى 15 شخصًا ، فسيكون لدينا أكثر من 100 رابط. لا يمكن لفريق من هذا أن يعمل بكفاءة إلا إذا كانت واجباتهم محددة جيدًا ونادرًا ما تتداخل أو إذا كانت هناك بعض المجموعات الفرعية غير الرسمية. ليس هذا هو الحال أو المطلوب عند العمل على أساس مبادئ Agile.

علامات تدل على أن الفريق يكبر أكثر من اللازم

ديلي سكرم

يشار إليها أحيانًا باسم الاستعداد اليومي ، وهي عبارة عن اجتماع للفريق بأكمله لمناقشة التقدم وعوائق العدو. يقترح دليل Scrum ضبط الوقت على 15 دقيقة وهذا اختبار جيد لحجم الفريق. إذا بدأت في ملاحظة أن فريقك يتجاوز شريط الـ 15 دقيقة ، فيمكن أن يشير ذلك إلى أحد أمرين:

• المصففات اليومية ليست فعالة. الناس يخوضون في الكثير من التفاصيل. أو لا يوجد ترتيب واضح للحديث ويستغرق الأمر وقتًا حتى يتحدث أعضاء الفريق. ربما يستخدم مالك المنتج أو سيد سكرم برنامج سكرم اليومي كفرصة لتقديم تحديثات مختلفة لا تتعلق بالسباق.
• الفريق كبير جدا. إذا كانت المصففات اليومية فعالة ، ولكنك لا تزال تتجاوز الـ 15 دقيقة ، فقد يكون لديك عدد كبير جدًا من الأشخاص في الفريق. يجب أيضًا أن تبدأ في ملاحظة أن الأشخاص يفقدون الاهتمام لأن هناك حدًا لمقدار المعلومات التي يمكن أن يستوعبها الشخص. إذا كان هناك عدد كبير جدًا من الأشخاص يقدمون تحديثات ، يصبح من الصعب تتبع تقدم الجميع وفهم حالة الفريق . هذا يجعل الناس يتحولون إلى الداخل ويفكرون فقط في تقدمهم بدلاً من البحث عن فرص لمساعدة الآخرين.

الاستمالة والتخطيط السريع

يعد كل من تخطيط الاستمالة والركض من الأنشطة المتعلقة بتفكيك قصص المستخدمين وتقدير وقت التسليم أو حجمه. في حين أن وجود المزيد من الأشخاص يمكن أن يساعد الفريق في الوصول إلى قرارات أفضل ، فإن وجود عدد كبير جدًا من الأشخاص قد يقود الفريق إلى طريق مسدود. هناك دائمًا طرق مختلفة لإنجاز نفس المهمة ويزداد عدد الحجج على كل جانب مع زيادة عدد الأشخاص في الفريق.

كما هو الحال مع سكروم اليومي ، لا تخلط بين جلسة التخطيط غير الفعالة وأن الفريق كبير جدًا. في النهاية ، تتمثل مهمة سيد سكرم في جعل احتفالات السكرم تتسم بالكفاءة والفعالية.

بأثر رجعي

خلال معرض بأثر رجعي ، يمكن لأعضاء الفريق حل أي نقاشات أو تعارضات والتوصل إلى طرق لتحسين عملية عملهم. تعلمنا الأحداث بأثر رجعي فن التسوية لأنها تجعلنا نبحث عن أرضية مشتركة بين الأطراف المختلفة. يتمتع الفريق بنفس القوة التي يتمتع بها أعضاؤه على استعداد للتنازل عن خلافاتهم.

ومع ذلك ، كما هو الحال مع التخطيط السريع ، يقوم عدد كبير جدًا من أعضاء الفريق بإنشاء عدد كبير جدًا من الروابط ، وكلها نقاط تعارض محتملة. ابدأ في ملاحظة ما إذا كنت تجد أرضية مشتركة أقل وأقل خلال الاستطلاعات. قد تكون علامة على أن الفريق كبير جدًا وسيستفيد من الانقسام.

كيفية تقسيم الفريق

يبدو تقسيم الفريق مهمة سهلة نسبيًا. قسّم أعضاء الفريق إلى مجموعتين ، وتأكد من أن كل فريق لديه خبرة مماثلة ، وحدد أهداف الفرق الجديدة. ومع ذلك ، هناك بعض الأشياء التي يجب مراعاتها والتي قد يكون لها تأثير كبير على النجاح المستقبلي للفرق الجديدة.

فريق المعنويات

ربما تكون معنويات الفريق من أهم الأشياء التي يجب وضعها في الاعتبار. في نهاية اليوم ، سيتعين على الأشخاص في الفريق العمل في التكوين الجديد. إذا كان الفريق ناضجًا من حيث مبادئ Agile ، فيجب أن يكونوا قادرين على إجراء الانقسام بأنفسهم. هذه هي النتيجة الأكثر استحسانًا لأن أعضاء الفريق يعرفون جيدًا علاقاتهم الداخلية - من يعمل بشكل أفضل مع من والذي يمكن أن يستفيد من التواجد في فرق منفصلة.

فرق متعددة الوظائف

يقوم Scrum بتشجيع الفرق متعددة الوظائف "مع كل المهارات كفريق ضروري لخلق زيادة في المنتج." هذا صحيح عند التوسع إلى فريقين أو أكثر. بالنسبة للعديد من المطورين ، خاصة إذا كانوا جددًا على Agile ، فإن الاتجاه الطبيعي هو التفكير جنبًا إلى جنب مع الخطوط التقنية. على سبيل المثال ، غالبًا ما تريد الفرق الانقسام إلى فرق الواجهة الخلفية وفرق الواجهة الأمامية. قد يكون هذا منطقيًا في بعض المناسبات النادرة ولكن بصفتك مدير منتج ، يجب أن تنصح بعدم القيام بذلك في معظم الأوقات. الفريق المليء بالواجهة الأمامية غير قادر على تقديم زيادة في المنتج بمفرده وسيبدأ بشكل طبيعي في التفكير أكثر في القدرات التقنية ، وهو ما يوحدهم. بدلاً من ذلك ، يجب أن يركزوا على العميل وكيفية تلبية احتياجاتهم.

اعتبار آخر مثير للاهتمام هو الأدوار غير التطويرية في الفريق. في مواقف مختلفة ، قد يشمل الفريق مصممًا أو محللًا تجاريًا أو متخصصًا في ضمان الجودة. بمجرد تقسيم فريق ، خاصة إذا كنت لا توظف عددًا كبيرًا جدًا من الأشخاص الجدد ، تظهر معضلة فيما يتعلق بما يجب فعله بهذه الأدوار. هل يجب أن يقسموا وقتهم بين الفرق؟ هل يجب أن توظف أشخاصًا جددًا يكونون مكرسين لفريق واحد فقط؟ هل يجب أن يعملوا مع فرق التطوير أم أن يكونوا جزءًا من فريق المنتج؟

لا توجد بالفعل نصيحة واحدة جيدة لهذا الأمر لأن كل منتج مختلف تمامًا. من الأفضل اتخاذ هذه القرارات مع الفريق ، مع الأخذ في الاعتبار أنك قد تحتاج إلى تصحيح المسار على طول الطريق.

هل يجب أن يكون لدى الفرق تراكمات منفصلة؟

إذا كان الفريق منقسمًا ، فإن السؤال الطبيعي هو ما إذا كان يجب أن يعملوا على نفس الأعمال المتراكمة أو أن يكون لديهم مجموعات منفصلة. يمكننا أن ننظر إلى إطار العمل Scaled Agile للحصول على إرشادات.

Scrum @ مقياس

Scrum @ Scale هي منهجية طورها منشئ دليل Scrum. Scrum @ Scale ليس إلزاميًا للغاية ولا يحدد على وجه التحديد كيفية التعامل مع تراكم المنتجات. ومع ذلك ، فإنه يلاحظ نقطتين:

• العملية على مستوى الفريق هي نفسها الموضحة في دليل Scrum.
• يشكل مالكو المنتج فريقًا لمالك المنتج ، حيث ينشئون تراكمًا موحدًا واحدًا. يتم ذلك لتجنب ازدواجية العمل وخلق رؤية داخل الشركة. في الوقت نفسه ، يكون للفرق الأعمال المتراكمة المنفصلة الخاصة بها والتي تغذي العناصر من التراكم الموحد.

لذلك في جوهرها ، يصور Scrum @ Scale الفرق الجديدة بأوامر الشراء الخاصة بهم والمتراكمة. يضيف فقط بعض الهياكل الإضافية لتنسيق العمل بين الفرق. يعمل Scrum @ Scale بشكل أفضل مع عدة فرق أو عشرات أو مئات من الفرق ، لكن يمكنه تقديم بعض الأفكار القيمة حتى إذا كنت تعمل مع فريقين.

Scrum على نطاق واسع (LeSS)

يعزز LeSS نهجًا مثيرًا للاهتمام لتراكم المنتج. في LeSS ، يعمل مالك المنتج مع فريقين إلى ثمانية فرق. قد يبدو من المستحيل أن يعمل أمر الشراء مع العديد من الفرق. تتمثل فلسفة LeSS في أن أمر الشراء يعمل على مستوى مجرد ويفوض مسؤوليات تحسين عنصر تراكم المنتج إلى الفرق. في هذه الحالة ، يجب أن تتضمن فرق التطوير متعددة الوظائف أيضًا معرفة مجال الأعمال حتى تتمكن من تقديم زيادة في المنتج. في LeSS ، هناك تراكم واحد فقط.

كيف تبقى على اطلاع

بالنسبة لمدير المنتج ، تعني الفرق المتعددة المزيد من العمل لتتبع التقدم والرد على الاستفسارات.

تحديد أولويات الاجتماعات

إذا كنت تحضر المناديل اليومية لفريق واحد ، فمن المرجح أن يكون الاستمرار في هذه العادة غير مثمر. ضع في اعتبارك أن المصفوفات اليومية هي فرصة للانضمام لفهم الفرق وتذكيرهم بأنك متاح للمناقشات.

يعتمد حضورك في جلسات التخطيط السريع على مدى نضج الفرق. إذا تضمنت الفرق الكثير من الوجوه الجديدة أو لم تكن تعمل مع Agile لفترة طويلة ، فسيكون من الضروري بعض التوجيه من جانبك. حتى إذا كنت تشعر بالثقة في السماح للفريق بالتخطيط دون حضورك ، فتأكد من أن تكون متاحًا للدخول أو الدردشة الصوتية مع الفريق أثناء خططهم إذا ظهرت أي أسئلة.

يجب أن تظل تقييمات Sprint على رأس أولوياتك ويجب حضورها جميعًا. تعد مراجعات Sprint فرصة للحصول على تعليقات مباشرة من أي من أصحاب المصلحة الحاليين والفريق نفسه. إنه الوقت الذي يتم فيه التحقق من صحة الافتراضات ولا ينبغي تفويتها.

الانخراط أكثر مع Scrum Masters

بينما قد تقلل من مشاركتك في بعض احتفالات سكروم ، يجب عليك مضاعفة شراكتك مع سيد سكرم. قد يكون هناك أكثر من واحد الآن بعد انقسام الفريق ، وفي هذه الحالة ، ستحتاج إلى العمل عن كثب معهم جميعًا.

تأكد من أنه يمكنك الوثوق بهم لإعطاء نظرة صادقة لتقدم الفريق وأي مشاكل تنشأ أثناء السباقات السريعة. ستتيح لك هذه العلاقات البقاء على اطلاع دائم دون الحاجة إلى المشاركة في جميع الاحتفالات.

قدم سكروم من سكرامز

يُطلق عليه أحيانًا اسم meta scrum ، وهو عبارة عن احتفال جديد يتم تقديمه عادةً كمقياس لعمليات سكروم. إنها نسخة طبق الأصل من سكروم اليومي على مستوى أعلى. يعين كل فريق سفيرًا ، يلتقي جميعًا في مجموعة من المهملات كل يوم لمناقشة التقدم والعوائق. يستخدم هذا الحفل أيضًا لتسليط الضوء على أي مشكلات فنية مشتركة بين الفريق قد تحتاج إلى حل.

ضع في اعتبارك توسيع فريق المنتج

إذا كان إعداد سكروم الخاص بك يتطلب من مدير المنتج المشاركة بنشاط مع الفريق ، ففكر في إضافة المزيد من الأشخاص إلى جانب المنتج. هناك عدة طرق للتعامل مع هذا.

مديري المنتجات المبتدئين. يتمثل أحد المسارات في تولي دور أكثر إستراتيجية لنفسك أثناء إضافة مديري منتجات مبتدئين للتعامل مع بعض الأعمال اليومية. يمكنهم القيام ببعض المهام مثل ضمان الجودة (QA) ، أو كتابة المواصفات لقصص المستخدم ، أو إنشاء نماذج بالأحجام الطبيعية عالية المستوى لميزات جديدة.

محللو الأعمال. هناك طريقة أخرى وهي أن يكون لديك محلل أعمال واحد أو أكثر يعمل في أو جنبًا إلى جنب مع الفرق. يمكن لمدير المنتج العمل مع محللي الأعمال لتحديد افتراضات المنتج ثم السماح لمحللي الأعمال بإيجاد طرق للتحقق منها إما من خلال البحث أو الميزات الجديدة.

خاتمة

مع نمو فريقك ، من المحتمل أن تبدأ في ملاحظة بعض العلامات التي تدل على أنه أصبح كبيرًا جدًا ، لا سيما في:

• سكرم اليومي. إذا كنت تتخطى الإطار الزمني البالغ 15 دقيقة خلال فترات الراحة اليومية ولاحظت أن الناس بدأوا يفقدون الاهتمام.
• التخطيط السريع. إذا انتهى بك الأمر في طريق مسدود أثناء التخطيط السريع أكثر فأكثر.
• بأثر رجعي. إذا بدأت في ملاحظة أنه أصبح من الصعب الوصول إلى حلول وسط أثناء الاسترجاعات السابقة.

كل هذا يشير إلى حقيقة أنك قد تحتاج إلى تقسيم الفريق. يبدو تقسيم فريق ما مهمة سهلة ولكن لها أيضًا عواقب دائمة وكل مدير منتج لديه بعض الأشياء التي يجب مراعاتها عند القيام بذلك:

• معنويات الفريق. من الناحية المثالية ، يجب أن تدع الفريق يقرر كيف يريدون الانقسام لتقليل عدد علاقات العمل الجيدة الملغاة.
• فرق متعددة الوظائف. يجب أن تمتلك الفرق جميع المهارات اللازمة لإنشاء زيادة في المنتج.
• تراكم المنتج. قرر ما إذا كان فريقك سيكون لديه تراكم منفصل أو موحد.

يتطلب تتبع فريقين أو أكثر تحديد الأولويات. يجب أن يخطط مدير المنتج الفعال لكيفية مواكبة الفرق الجديدة:

• تحديد أولويات الاجتماعات. فكر في أي احتفالات أجايل تستحق وقتك وأيها يمكن تجاهله.
• الانخراط مع سادة سكروم. استخدم سادة سكروم كوكلاء لفريقك وجمع المعلومات منهم.
• قم بتوسيع فريق المنتج. أضف أشخاصًا للعمل معك ومساعدتك في المهام المتكررة اليومية أو قم بإجراء بحث المستخدم وتحليل السوق.

من خلال استخدام هذه الاقتراحات ، يجب أن تكون قادرًا على تقسيم الفريق بشكل نظيف. إذا استمرت فرقك في النمو وستضيف المزيد من الفريق في المستقبل ، فيجب أن تقرأ عن Scaled Agile Framework ، الذي يوفر اقتراحات هيكلية وعملية لـ Agile على نطاق واسع.