성장하는 UX 성숙도: 지식 공유 및 멘토링(2부)

이 기사 시리즈는 UX 실무자가 조직이나 제품 팀에서 UX 성숙도의 성장을 촉진하는 데 사용할 수 있는 전술을 제시합니다. 이 시리즈의 첫 번째 기사에서 UX 챔피언을 찾고 활용하는 것과 UX의 ROI/가치를 보여주는 것의 중요성에 대해 다루었습니다. 오늘 저는 이 기사에서 UX 실무자가 조직의 UX 성숙도를 높이기 위한 두 가지 추가 전술인 지식 공유와 멘토링에 중점을 둘 것입니다.

Chapman과 Plewes의 프레임워크(아래 이미지 참조)는 내가 제시하는 전술 내에서 UX 성숙 단계를 언급할 때 참조하는 조직 UX 성숙의 5단계 또는 단계를 설명합니다.

아래 표에는 6가지 전술과 UX 성숙도와의 관계가 나와 있습니다. 전술은 이전 전술을 기반으로 하지 않으며 여러 전술을 동시에 구현할 수 있고 구현해야 합니다. 그러나 멘토링과 같은 일부 전술은 멘토링 프로그램에 대한 지원이 부족한 UX 성숙도가 낮은 조직에서는 불가능할 수 있습니다.

1. UX 챔피언 발굴 및 활용 (1부로 이동 →)
   시작 단계: UX 챔피언은 조직에서 UX 성장을 위한 씨앗을 심고 문을 엽니다.
2. UX의 ROI/가치 시연 (1부로 이동 →)
   시작 단계는 더 많은 투자를 정당화합니다. 이후 단계는 지속적인 투자를 정당화합니다.
3. 지식 공유/어떤 UX 작업을 수행했는지 문서화
   UX가 거의 수행되지 않는 초기 성숙 단계에서는 관련성이 낮거나 가능성이 낮습니다. 기반을 만들고 개인이 역할을 바꾸거나 떠날 때에도 제도적 지식을 유지하는 역할을 합니다.
4. 멘토링
   성숙의 중간 및 후기 단계. 더 많은 사람들을 UX에 노출시키고 더 많은 고위 UX의 지식 이전을 개선하는 양방향 방향으로 개별 기술을 성장시켜 조직에서 UX가 어떻게 보이고 구현되는지에 대한 공유된 이해로 이어집니다.
5. UX 담당자의 UX 도구 및 UX 전문 분야에 대한 교육 (3부로 이동 →)
   모든 성숙 단계에는 UX 직원에 대한 지속적인 교육이 필요합니다.
6. Non-UX 직원의 UX 원칙 및 프로세스 교육 (3부로 이동 →)
   모든 성숙 단계는 UX가 아닌 직원의 교육을 통해 혜택을 받습니다.

이 기사에서는 두 가지 전술에 중점을 둘 것입니다.

• 전술 #3
  지식 공유/문서화 및 조직 전체에서 사용할 수 있도록 합니다.
• 전술 #4
  멘토링

이 두 가지 전술은 Chapman과 Plewes의 UX 성숙도 모델의 3단계 또는 4단계 초기 조직에 특히 적용됩니다. 이러한 전술은 기존 UX 성과를 ​​문서화 및 구축하고, 현재 및 미래 직원을 위한 UX 리소스를 제공하고, 조직 내 특정 UX 프로세스 및 가치를 생성 및 전파하는 역할을 합니다.

전술 3: 지식 공유/문서화 수행 및 조직 전체에서 사용 가능

더 성숙한 UX를 가진 조직은 잘 문서화된 UX 프로세스와 UX 연구 및 설계 반복 및 테스트를 통한 탐색을 통해 배운 내용을 가지고 있습니다. 교훈 없이 성숙한 조직을 만들 수 없습니다. 성숙한 조직은 UX 통합 방식의 관점에서 제품이나 프로젝트를 시작할 때마다 바퀴를 재발명하지 않습니다. 더 성숙한 UX를 가진 조직은 과거 UX에서 배운 교훈의 문서화와 UX가 제품 전반에 걸쳐 실행/적용되는 방식의 일관성을 통해 효율성을 얻습니다.

조직마다 정보를 문서화하고 공유하는 고유한 문화가 있을 수 있습니다. 때때로 인트라넷과 공유 내부 사이트는 많이 사용되며 필요한 콘텐츠를 쉽게 검색할 수 있습니다. 가끔은 그렇지 않습니다. 후자의 경우 이러한 리포지토리에 먼지가 쌓이고 결국 시간이 지나면 지식이 손실되어 회사의 요구에 더 부합하는 것으로 대체되거나 더 화려하게 교체됩니다.

조직의 요구 사항에 대해 학습한 내용을 문서화하고 보존하는 가장 좋은 방법을 결정해야 합니다. 다음은 몇 가지 옵션입니다.

• 수동 전송/공유
  수동 공유에는 조직의 UX 역할 안팎에서 다른 전문가와 UX 연구 및 디자인에 대한 일대일 및 그룹 대화가 포함됩니다. 여기에는 다른 사람이 액세스할 수 있도록 보고서와 파일을 첨부 파일이나 링크로 이메일로 보내는 것이 포함될 수 있습니다. 이것은 다른 사람들이 당신의 작업을 쉽게 찾도록 하는 능력 면에서 가장 시간이 많이 걸리고 가장 영향력이 적습니다. 당신은 기본적으로 입소문과 다른 사람들이 미래의 팀원들에게 전달하기 위해 당신의 작업을 저장하는 것에 의존하고 있습니다. 나는 여전히 이러한 대화를 가능한 한 자주 할 것을 제안합니다. 이러한 대화는 개인과 대화하고 UX에 대한 열정과 훌륭한 경험을 만드는 것을 볼 때 많은 가치가 있습니다.

• 조직의 UX 작업에 중점을 둔 비공식 회의, 일회성 프레젠테이션, 점심 및 학습, 교차 프로젝트 회의
  조직 내 프로젝트나 제품의 관련 UX 사례에 대해 이야기할 수 있는 이벤트입니다. 이것의 가장 큰 장점은 이 프레젠테이션에 참석하는 사람들 사이를 연결하는 것입니다. 그렇지 않으면 일상적인 작업 과정에서 서로 상호 작용하지 않을 수 있습니다. 수동 공유와 마찬가지로 이는 시간이 많이 걸리고 적절한 사람을 회의실에 모으는 데 달려 있습니다. 이러한 이벤트를 녹화하고 라이브에 참석할 수 없는 다른 사람들과 비디오 링크를 공유하면 이러한 이벤트의 영향력을 높일 수 있습니다.

• 카탈로그화된 연구 및 온라인 액세스 가능한 파일
  여기에는 Sharepoint 사이트, Onedrive, Box.com, Dropbox 및 Google Drive와 같은 기존 이동 파일 리포지토리가 포함될 수 있습니다(귀하의 조직에 적합한 플랫폼). 또한 Handrail, Productboard 및 리포지토리를 제공하는 기타 협업 도구와 같은 UX 연구 및 제품 정보를 저장하고 공유하기 위한 UX 전용 플랫폼에 대한 라이선스를 찾을 수도 있습니다. ( 참고 : 나는 나열된 플랫폼을 사용하거나 보증하지 않습니다.)
  이러한 옵션은 조직 내 모든 사람이 액세스할 수 있다는 긍정적인 측면을 제공하지만 각 옵션에는 액세스 방법과 사용 방법을 알아야 하는 단점이 있습니다. 또한 관리 및 유용성을 유지하려면 태그 및 명명 규칙과 같은 표준을 만들고 유지 관리할 누군가가 필요합니다. UXPin은 UX 문서의 일부로 문서화할 수 있는 항목을 자세히 설명하는 리소스를 제공하고 Nielsen Norman Group은 연구 저장소 설정에 대한 가이드를 제공합니다.

• 시스템 및 가이드
  최고 수준의 UX 성숙도에 도달한 조직은 조직 전체의 UX 일관성 및 표준을 촉진하기 위한 콘텐츠와 코드를 포함하는 디자인 표준 및 디자인 시스템을 갖추고 있습니다. Audrey Hacq는 디자인 시스템을 구성하는 요소에 대한 철저한 가이드를 제공합니다. Hacq는 Jina Anne의 말을 인용하여 디자인 시스템이 "디자이너 및 개발자를 위한 도구, 패턴, 구성 요소, 지침"과 "브랜드 가치, 공유된 작업 방식, 사고 방식, 공유된 신념"으로 구성되어 있다고 말합니다.
  디자인 시스템의 단점은 시스템을 만들고 유지 관리하는 데 투입해야 하는 노력입니다. UX 성숙도가 거의 없는 조직에 있다면 디자인 시스템 사용을 의무화할 시간이나 능력이 없을 것입니다. 그러나 이 수준의 문서에 도달하는 것을 목표로 할 수 있으며 UX가 더 보편화되고 리소스가 증가함에 따라 시스템을 만드는 가치는 초기에 그렇게 큰 노력에 존재할 수 있는 관성을 극복할 것입니다.

위의 옵션을 혼합하여 고려할 수 있습니다. 예를 들어, 비공식적이고 일회성 발표 기회를 보다 공식화되고 지속적인 것과 함께 포함하는 것을 항상 고려해야 합니다. 그러나 UX 문서화를 시작하기로 결정했다면 UX의 다른 영역에서 성장하고 에너지를 집중할 수 있는 기반이 필요합니다. 매번 처음부터 프로세스를 시작하고 싶지는 않습니다.

조직이 UX의 시작 단계에 있는 경우 저장소 시작을 담당하는 자신을 발견할 수 있습니다. 각 영역이나 제품 UX 작업이 진행 중이거나 문서화가 발생하는 방식을 제어하지 못할 수 있습니다. 문서화된 내용과 방법을 표준화하기 위해 다른 사람과 협력할 수 있습니다. 또한 UXPin의 목록을 사용하여 할 수 있는 것을 문서화하기 시작하고 더 많은 리소스를 얻거나 다른 동기 부여된 UX 실무자가 조직에 합류할 때 여기에 추가할 수 있습니다.

사례 연구: UX 성숙도가 낮은 대형 제약 회사

우리는 UX 역량을 구축하고 대형 제약 회사의 제품 팀에서 8개월 동안 특정 UX 작업의 성과를 문서화하는 임무를 받았습니다. 우리는 이해 관계자 및 사용자 인터뷰를 수행하고 여러 제품을 재설계했으며 현재 및 미래 디자인에 대한 사용성 테스트를 수행했습니다. 인터뷰 프로토콜, 스케치 파일, 여정 지도, 연구 보고서, 사용성 테스트 결과 및 권장 사항 보고서, 미래 디자인 생성에 사용할 의사 결정 트리를 통해 프로세스와 성과를 문서화했습니다.

위에 나열된 각 방법을 사용하여 얻은 지식을 공유하고 회사에서 UX 작업에 참여하는 미래의 직원을 위해 이를 문서화했습니다.

• 수동 전송/공유
  우리는 다양한 팀의 구성원과 직접 협력하여 우리 팀이 만든 연구 프로토콜 및 기타 결과물에 대한 이해를 제공했습니다. 또한 용도를 변경하거나 이후 프로젝트의 템플릿으로 사용할 수 있도록 이러한 파일을 편집 가능한 형식으로 공유했습니다. 우리는 연락처를 사용하여 문서를 보유함으로써 혜택을 받을 수 있는 사람을 식별하고 파일이 포함된 이메일에 포함시켰습니다.

• 비공식 회의, 일회성 프레젠테이션, 점심 및 학습, 프로젝트 간 회의
  회사는 매우 컸고 전 세계에 직원이 있었습니다. 우리는 우리의 작업을 발표할 중요한 개인과 팀을 식별할 수 있는 효과적인 내부 챔피언이 있어서 운이 좋았습니다. 우리는 또한 다양한 장소에서 현장 시간을 보냈고 우리가 현장에 있는 동안 소개된 주요 당사자와 일대일 대화를 나눌 수 있었습니다. 이러한 상호 작용의 대부분은 즉석에서 이루어졌으며 우리가 작업을 공유할 수 있도록 지지하는 내부자와 존재가 없었다면 발생하지 않았을 것입니다. 우리는 우리가 하고 있는 작업의 다양한 측면에 대해 여러 번 발표했고 청중에게 효과적이도록 메시지를 조정했습니다. 예를 들어 전술적 사용성 테스트 결과는 제품 팀 구성원에게 제공되고 더 높은 수준의 개요와 거의 최종 디자인은 주요 경영진 이해 관계자에게 제공됩니다.

  

• 카탈로그화된 연구 및 온라인 액세스 가능한 파일
  회사는 문서 보관 및 저장을 위해 여러 공통 플랫폼을 사용했습니다. 우리는 UX 전용 리포지토리를 만들고 조직 전체의 회사 직원에게 친숙한 용어를 사용하여 사용자 친화적인 태그로 콘텐츠에 태그를 지정했습니다. 우리는 가능한 한 많은 포럼, 온라인, 이메일 및 문서에서 페이지와 문서에 대한 링크를 공유했습니다.

• 시스템 및 가이드
  우리는 디자인 시스템을 만들지 않았습니다. 우리는 회사가 보유한 특정 제품 세트에 대한 특정 UX 결정을 내리기 위한 가이드를 만들었습니다. 기본적으로 디자인 요소를 업데이트할 필요가 있는지 여부와 업데이트가 필요한 경우 새로운 요소를 알리는 데 도움이 되는 기존 연구 및 디자인 정보가 있는지 또는 새로운 연구 및 테스트가 업데이트될지 여부를 결정하는 의사 결정 트리입니다. 필수의. 이 문서는 더 많은 UX 작업이 완료됨에 따라 다른 제품에 대한 유사한 가이드 작성을 옹호할 수 있는 관리자뿐만 아니라 제품 팀의 적절한 구성원과 공유되었습니다.

우리 작업의 장기적인 영향에 대해 말할 수는 없지만 잘 문서화되고 배포되며 향후 참조할 수 있는 UX 출력의 기반을 남겼습니다. 우리는 클라이언트와 함께 시간을 보내고 UX 작업을 계속 수행, 문서화 및 배포하는 방법에 대한 프레임워크를 클라이언트에게 남겼습니다. 유사한 기술을 사용하여 조직의 요구 사항과 문화에 맞게 조정할 수 있습니다.

전술 4: 멘토링

귀하, 귀하의 조직 및 동료는 모두 효과적인 멘토링 프로그램을 통해 얻을 수 있습니다. 멘토링은 다른 어떤 종류의 교육이나 경험보다 아마도 개인의 기술을 성장시키고, 응집력 있는 팀을 만들고, 조직의 UX 철학과 프로세스를 형성할 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다. 멘토링은 의료 및 교육을 포함한 다른 많은 분야의 전문가 성장의 핵심 요소입니다.

효과적인 멘토링은 경험이 많은 UX 직원의 기존 리소스를 활용하여 경험이 부족한 직원의 능력을 키우고 경험이 많은 직원이 성장하고 자신의 UX에 대해 더 많이 배우도록 한다는 점에서 조직의 UX 성숙도를 높이는 데 도움이 될 수 있습니다. 관행. 이 양방향 성장 프로세스는 이점을 더하고 UX 직원이 작업하는 제품과 팀에 더 큰 변화를 가져올 수 있습니다. 멘토링을 통해 장기적으로 UX 성장의 방향을 설정할 수 있는 긍정적인 반응을 시작할 수 있습니다. 혜택을 극대화하려면 멘토링 프로그램을 고려해야 합니다. 멘토링은 본질적으로 멘티와 멘토 간의 개인적인 관계이기 때문에 성장하는 UX 성숙도와의 연관성을 명확히 해야 합니다. 멘토링 프로그램에 일반적인 UX 역할 외부의 팀 구성원을 포함하도록 선택하면 UX의 영향력과 이해를 확장할 수도 있습니다.

멘토링 프로그램을 설계할 때 다음 사항을 고려해야 합니다.

• 목표는 무엇입니까
  당신이 성취하고자 하는 것은 무엇이며 멘토링 프로그램의 결과는 무엇입니까? 이 프로그램이 조직 수준에서 UX 성숙도를 어떻게 높일 것인지, 그리고 프로그램이 멘티와 멘토로서 참가자 모두에게 어떤 혜택을 줄 것인지에 대한 생각을 포함해야 합니다.

• 공식 또는 비공식
  귀하의 프로그램은 멘토와 멘티가 준수해야 하는 지침이 있는 형식적입니까, 아니면 느슨하게 정의된 결과로 더 비공식적이고 비구조적입니까? 아래 표는 공식 및 비공식 멘토링 프로그램을 구별하는 몇 가지 주요 요소를 비교합니다.

공식 멘토링 프로그램을 선택하든 비공식 멘토링 프로그램을 선택하든 둘 사이의 경계가 모호하게 보일 수 있습니다. 양쪽에서 빌리셔야 합니다. 예를 들어, 공식 프로그램에서 더 가까운 관계를 구축하기 위한 방법으로 커피/차/물 산책 및 비공식 대화를 권장하지 않는 이유는 무엇입니까? 그리고 조직에 비공식 멘토링 프로그램의 효과를 측정할 수 있는 효과적인 평가가 있다면 왜 사용하지 않습니까?

또한 누가 프로그램에 참여하는지 깊이 생각해야 합니다. 멘토링은 멘토와 멘티 모두에게 혜택을 주기 때문에 경험 많은 직원들에게 영감을 주고 교육할 수 있는 기회와 함께 새로운 직원을 성장시킬 수 있는 기회로 활용할 수 있습니다. 리버스 멘토링은 멘토링 프로그램의 이점을 극대화하여 UX 성숙도를 높이는 것에 대해 생각할 때 탐색할 수 있는 잠재적으로 강력한 아이디어입니다. 이러한 유형의 멘토링은 더 높은 수준의 직원을 멘티로 짝지어 주면서 더 후배 직원의 관점을 얻는 것입니다. 당신의 고위 경영진 중 많은 사람들이 UX에 익숙하지 않다는 것을 알게 될 것입니다. 반면에 새로운 직원은 그들에게 이점이 무엇인지 보여줄 기회가 있어 조직의 UX 성장을 지지하는 사람으로 만들 수 있습니다.

프로그램을 공식 또는 비공식적으로 결정하는 것과 관계없이 멘토에게 교육과 지원을 제공해야 합니다. 자신의 직무를 얼마나 잘 수행하느냐에 따라 누군가가 좋은 멘토가 될 것이라고 가정할 수는 없습니다. 우리 모두는 멘티를 지원하는 연구 기반 방법에 대한 추가 통찰력의 이점을 누릴 수 있습니다. 효과적인 멘토링 프로그램에 대한 연구의 추가 제안은 멘토와 멘티가 멘토 매칭 프로세스에 입력을 제공할 수 있도록 하는 것입니다.

사례 연구: UX 역할로 전환하는 대기업 직원 멘토링

저는 조직에서 UX 연구 및 전략 역할로 전환하는 사람의 멘토로 봉사하는 특권을 가졌습니다. 처음에 우리 관계는 공식적인 클라이언트-컨설턴트 관계로 시작했지만 비공식 멘토링 유형의 활동을 통해 개인적으로나 직업적으로 성장하고 역할과 성숙도를 높일 수 있는 기회가 있다는 것을 깨닫고 발전했습니다. 미디어 회사의 UX.

위 차트의 요소를 사용하여 멘토링 관계의 세부 사항을 제공합니다.

• 참가자 풀
  우리의 멘토링 관계는 매우 비공식적이었습니다. 멘토링 프로그램에 참여하게 된 이유는 전문적인 활동을 통해 서로의 관심과 목표가 겹친다는 점을 깨닫고 관계 형성을 선택했기 때문입니다. 우리는 멘토십으로 관계를 시작한 것이 아니라 유기적으로 발전했습니다.

• 타임라인
  멘토링은 약 18개월 동안 지속되었습니다. 이는 의뢰인과 보낸 시간이 12개월도 채 안 되었고, 조직과 함께한 시간을 넘어 자발적으로 멘토링 관계와 활동을 이어갔다는 점에서 주목할 만합니다. 그런 의미에서 우리가 처음에는 클라이언트 컨설턴트로 함께 했음에도 불구하고 계약은 결국 자발적인 것이었습니다.

• 목표
  우리의 목표는 시간이 지남에 따라 바뀌었습니다. 처음에 멘토링의 목적은 멘티의 UX 스킬을 개발하는 것이었습니다. 우리의 목표는 광범위하고 높은 수준이었습니다. 예를 들어 일반적인 UX 프로세스를 배우고 일반적인 UX 연구 방법에 대한 경험을 쌓는 것입니다. 우리가 진행함에 따라 우리의 목표는 더욱 정교해졌습니다. 예를 들어, 제품 팀 X에 결과를 제시하고 사용성 테스트를 위한 프로토콜을 개발합니다. 꾸준히 연락하고 확인하면서 수시로 업데이트 하는 작은 목표를 세울 수 있었습니다. 멘티와 같은 제품과 프로젝트를 하고 있다는 점에서 또 다른 장점이 있었던 것 같아요. 이것이 항상 상황은 아니라는 것을 알고 있지만, 일상적인 도전과 멘티의 요청을 이해할 수 있었습니다. 그런 다음 우리는 이러한 과제를 다음 해결을 위한 목표로 전환할 수 있었습니다.

• 과제
  우리는 서로에게 스스로 할당했습니다. 몇 주 동안 함께 일하고 멘토링이 두 가지 목표를 모두 달성할 수 있다는 것을 깨닫고 멘토링에 참여하기로 결정했습니다.

• 활동
  업무 관계로 인해 자주 협업할 수 있었습니다. 나는 당신이 자주(거의 매일) 상호작용을 할 수 없다면 멘토-멘티 관계가 이렇게 많은 활동을 하는 것이 현실적이지 않을 것이라고 생각합니다. 우리의 활동 비공식 전화, ​​공식 과제, 함께 회의 참석, 로드맵 목표 및 관련 활동에 대한 전략 세션 수행, 내가 한 일 관찰, 함께 문서 작성 및 반복, 함께 데이터 수집 및 분석, 서로의 공간에서 공동 작업, 공동 작업 - 보고서 작성, 함께 회의에 참석, 커피 또는 식사를 통해 대화 나누기.

• 결과/평가
  멘토십에 대한 우리의 평가는 비공식적이고 빈번했습니다. 우리는 여전히 우리가 필요로 하고 기대하는 것을 약정에서 얻고 있는지에 대해 종종 논의하곤 했습니다. 다행히 대답은 '예'였습니다. 우리는 또한 우리가 특정 영역에 더 집중하고 싶은지 반성하고 결정하는 데 시간을 보냈습니다.

최종 결과는 멘티인 저와 조직의 UX 성숙도 모두에게 도움이 되었습니다. 저는 멘토이자 UX 실무자로 성장했습니다. 멘토링 기간 동안 내가 하는 일과 왜 하는 지에 대해 더 깊이 생각해야 했습니다. 제 멘티는 우리가 특정 방법을 사용하는 이유, 특정 권장 사항을 제시하는 이유, 다양한 이해 관계자에게 연구 결과를 제공하는 방법, 프로세스를 정당화하기 위해 제공할 수 있는 지원 정보에 대한 논리를 공유하도록 요청하는 데 탁월했습니다. 도전적이고 신선하게 느껴졌습니다.

제 멘티는 여러 프로젝트에서 UX 작업을 이끌 수 있을 정도로 UX 지식과 기술을 키웠습니다. 그들은 우리가 달성하기 위해 설정한 목표와 그 과정에서 설정한 많은 미시 목표를 달성했습니다.

조직의 UX 성숙도는 멘토링의 결과로부터 동등하게 혜택을 받았습니다. 멘티는 조직에서 UX를 구현하는 시기와 방법을 이해했습니다. 멘티는 계속해서 자신에게 보고한 추가 UX 직원을 고용하기 위해 예산을 정당화했습니다(리소스 증가). 이를 통해 멘티는 현재 UX 관심이 부족한 다른 제품에 UX 프로세스를 구현할 시간을 가질 수 있었습니다(여러 제품에서 UX 타이밍 개선). 멘티는 리더십에 대한 수많은 프레젠테이션을 했고 많은 직원이 조직의 UX 성장(리더십과 문화에 영향을 미침)을 촉진하기 위해 참여하고 흥분하게 만들 수 있었습니다.

이러한 전술을 실행에 옮기기

저는 UX 실무자가 조직의 UX 성숙도를 높이는 두 가지 추가 전술을 다루었습니다. 이러한 전술에 돈을 쓸 필요는 없지만 정보를 저장하거나 공유하기 위한 도구에 대한 액세스와 시간 자원이 필요합니다. 정보 공유에 접근하거나 조직에 적합한 멘토링 프로그램을 설정하는 가장 좋은 방법을 결정해야 합니다.

바라건대, 저는 이러한 전술 중 하나에 진입하는 데 큰 장벽이 없다는 것을 보여주었습니다. UX 작업에서 배운 것을 문서화하기 시작하고(이 문서는 이미 존재해야 함) 조직에서 사용하는 파일 스토리지 시스템을 사용하여 찾기 쉬운 저장소를 만들면 지식 공유에 참여할 수 있습니다. 또는 관련 사람들의 목록을 만들어 UX 관련 자료를 배포하고 이메일 첨부 파일을 통해 아티팩트 보내기를 시작할 수 있습니다. 멘토링을 위해 복잡한 규칙으로 거대한 프로그램을 만들 필요가 없습니다. 나는 이미 매일 함께 일하고 있는 누군가를 멘토링하는 비공식적인 관계에 참여할 수 있었습니다. 우리의 핵심 요소는 서로에게서 배우고자 하는 열망과 공동의 목표였습니다. 조직에 일정 수준의 정의와 감독이 필요할 수 있지만 멘토링 프로그램의 씨앗이 어떤 모습일지 탐색할 때 팀원 중 일부를 살펴보는 것으로 시작할 수 있습니다.

여기에 제시된 전술을 단독으로 또는 이전 기사에서 제시된 전술과 함께 사용할 수 있습니다. 세 번째이자 마지막 기사는 UX 도구 및 UX 전문 지식의 특정 영역에 대한 UX 직원 교육과 UX 원칙 및 프로세스에 대한 비 UX 직원 교육에 중점을 둡니다.